Tööjõukäitumise motivatsioon. Motivatsioon töötegevuse käigus Personali käitumise motiveerimine ettevõtlustegevuse käigus

BURÜAATIA VABARIIGI TEADUSMINISTEERIUM

RIIGIEELARVEERITUD KUTSEHARIDUSASUTUS "BURYAT REPUBLICAN TECHNICIUM OF TOID- JA TÖÖTLEMISE TÖÖSTUSE"

TEEMA: TÖÖPROTSESSI KÄITUMISE ANALÜÜS JA MOTIVATSIOONI PARANDAMINE

Lõpetanud: Turusheva N.S., st. gr. 541

Teadusnõustaja: Seletskaya O.S.

2017

Sisukord

Sissejuhatus …………………………………………………………………………..3

1. Töötajate motivatsiooni teoreetilised aspektid………………………5

2.Töötajate käitumismotivatsiooni uurimine ja analüüs

ettevõttes……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………… 11

Järeldus……………………………………………………………………….13

Bibliograafiline loetelu……………………………………………………..15

Taotlused……………………………………………………………………………16

Sissejuhatus

Motivatsiooni eesmärk on julgustada töötajaid täitma määratud ülesandeid vastavalt plaanile. Juhid on alati täitnud oma töötajate motiveerimise funktsiooni, olenemata sellest, kas nad on sellest aru saanud või mitte. Iidsetel aegadel teenisid selle eest piits ja ähvardused ning mõnele väljavalitule kingitused. Kaasaegsete ettevõtjate jaoks on oluline teada, et motivatsiooni määrab terve hulk inimlikke vajadusi, mis on pidevas muutumises. Seetõttu on väga oluline, et juht oskaks välja selgitada töötajate vajadused ja tagada nende rahulolu läbi töö organisatsioonis.

Uuringu asjakohasus seisneb selles, et muutused ühelt poolt sotsiaalsetes suhetes ja teiselt poolt sotsiaal-majanduslikes tingimustes seavad kõikide tasandite juhtidele mitmeid uusi nõudeid, samas muutub vajalikuks mitte ainult oskuslik. juhtima töötajate motivatsiooni ja mõjutama nende tööjõu tõhusust, kuid arvestama juhtimisainete spetsiifilisi isiklikke vajadusi, soove, motiive, mis loovad eeldused tööoskuste ja -võimete edukaks rakendamiseks.

Uuringu eesmärk on uurida töömotivatsiooni hetkeseisu ja selgitada välja motivatsioonimehhanismi kasutamise väljavaated personalijuhtimissüsteemis.

Selle uuringu objektiks on tööjõu aktiivsuse motivatsioon.

Uuringu teemaks on asutuste töötajate tööalase aktiivsuse motivatsiooni spetsiifika.

Uuringu peamised hüpoteesid:

Tööjõu motiveerimiseks ja stimuleerimiseks kasutatavad meetodid on praktilistest vajadustest lahutatud ega võta arvesse töötajate tööalase tegevuse motiive.

Töötajate tööalase aktiivsuse motivatsiooni kujunemise protsessis mängivad olulist rolli vanuselised ja psühholoogilised erinevused, haridus, tööstaaž, staatus.

Uuringu käigus kasutati järgmisi meetodeid:

Terminoloogiline analüüs seoses mõistetega "motiiv", "motivatsioon", "motivatsioon";

Analüütiline ja sünteetiline meetod erialaajakirjanduse publikatsioonide uurimiseks, mis kajastab töötegevuse motiivide uurimise peamisi tulemusi, samuti personali motiveerimise ja stimuleerimise praktikat;

Sotsioloogilised meetodid töömotivatsiooni uurimisel.

1. Töötajate motivatsiooni teoreetilised aspektid

Kogu organisatsiooni juhtimissüsteem lähtub soovist saavutada püstitatud eesmärke ning see eeldab hästi koordineeritud tööd, juhtorganite ja tavatöötajate koostööd, mis saavutatakse läbi tõhusa personali motiveerimise.

Huvi nende tööülesannete täitmise vastu sõltub ennekõike tööviljakusest. Juhtimissüsteem vastutab selle eest, et töötajate tööalane tegevus oleks selle organisatsiooni jaoks konkreetsetes tingimustes võimalikult tõhus. Sel juhul on peamine tööriist töötajate motiveerimine. Tõhus juhtimine on võimatu ilma inimese motiive ja vajadusi mõistmata ning õige kasutamine stiimulid töötamiseks.

Motivatsioon on võimas kontrolli hoob. Motivatsioon on sisemine seisund, mis innustab, suunab ja hoiab inimest püüdlemas teatud eesmärgi saavutamise poole.

Professionaalne motivatsioon on töötaja soov rahuldada vajadusi (saada teatud hüvesid) töötegevuse abil.

Seega on personali motivatsioon tema töö efektiivsuse kõige olulisem tegur ja sellisena moodustab see iga töötaja tööjõupotentsiaali, st kogu tema töötegevust mõjutavate omaduste komplekti.

Personali motiveerimine, kui üks olulisemaid juhtimisfunktsioone, peaks tänapäevastes tingimustes saama seatud kõrgete eesmärkide tõhusaima saavutamise hoovaks. Seetõttu peab juht täna kavandatud ülesannete edukaks lahendamiseks määrama optimaalseimad personali motiveerimise meetodid.

Motivatsioon on motivatsiooni kesksel kohal. Tegevusmotivatsioon on üldiselt seotud vajadus-motivatsiooni sfääriga. Seoses vajadusega täidab motiiv inimese tegevusele ärgitamise funktsiooni ning annab tähenduse individuaalsetele tegevustele, eesmärkidele ja nende saavutamise tingimustele.

Motiiv on inimese motivatsioon tegutseda.

Motiiv (prantsuse keelest motiiv - motiiv; lat. moveo - tegur) selle sõna laiemas tähenduses on motiveeriv põhjus, alus, põhjus mis tahes tegevuseks, inimese teoks, mis on põhjustatud tema huvidest ja vajadustest.

Tööjõu motiivi mõiste hõlmab:

–vajadus, mida töötaja soovib rahuldada;

–kaup, mis suudab selle vajaduse rahuldada;

– hüvitise saamiseks vajalik töötegevus;

– hind - töötegevuse läbiviimisega seotud materiaalse ja moraalse iseloomuga kulud.

Töötamise motiivid kujunevad välja enne professionaalse töötegevuse algust. Inimene õpib tundma töömoraali ja -eetika väärtusi ja norme, pannes aluse oma töösse suhtumisele. Motiiv asub inimese "sees", sellel on "isiklik" iseloom, see sõltub inimesega seotud paljudest välistest ja sisemistest teguritest, teiste sellega paralleelselt tekkivate motiivide tegevusest. Motiivid muutuvad sõltuvalt töötajate omadustest, ülesannetest ja ajast.

Tööga rahulolu põhjustavad kaks tegurit: omane tööprotsessile endale (professionaalne) ja väline, mis on seotud tööprotsessiga.

Esimesse tegurite rühma kuuluvad:

1) suhtlemisvõimalus;

2) mitmekesisus töös;

3) teadvus, et töö on ühiskonnale vajalik;

4) iseseisvuse avaldumine;

Teise rühma tegurite hulka kuuluvad:

1) hea töökorraldus;

2) töötajatevahelised ärisuhted;

3) juhtide õiglane suhtumine;

4) juhtkonna tähelepanu iga töötaja töötulemuste hindamisel.

Juhi ülesanne on mõista, millised motiivid on ettevõtte võtmetöötajate seas valdavad, et nad saaksid oma vajadusi tõhusa töö eest rahuldada. Juhil peab laos olema mitu suunda, milles ta saab oma töötajaid motiveerida.

Siin on mõned neist:

Riis. 1 Distsiplinaarkaristuse viisid

See tähendab, et distsiplinaarkaristuse tõhusus sõltub selle tugevusest, kohaldamise ajast, karistamise või julgustamise tingimuste valikust. Olles kõik neli tegurit õigesti valinud, võib juht saavutada maksimaalse tulemuse, kuid kui juht tegutseb spontaanselt mõtlemata, on tema mõju minimaalne või isegi negatiivne.

Lisaks saab juht tõsta töötajate motivatsiooni töötada, tõstes töötasu taset, andes neile võimaluse eneseteostuseks või karjääri kasvuks, väljendades oma tunnustust juhtkonna poolt jne.

Riis. 2 Töötajate mõtestatud stiimulitega tegelemine

Psühholoogide hinnangul peaks premeerimise ja karistuse optimaalne suhe olema ligikaudu 3:1 ehk kiita alluvaid mitu korda sagedamini kui noomida. Meie ettevõtetes on kahjuks vastupidine suhe. Enamik Venemaa juhte oskab palju paremini kasutada karistus- ja ähvardusmeetodeid, samas kui nende positiivse motivatsiooni (eriti moraalse) vahendite valik on väga kitsas. Tegelikult on personali töö stimuleerimiseks piisavalt võimalusi: mis õigel ajal räägiti " hea sõna”, tänu, üksuse parima töötaja aukiri või diplom, firmaüritused ja palju muud.

Moraalne stimuleerimine võib hõlmata kiitust, tänulikkust tellimuses, tänukirja jne. Saate töötajaid inspireerida kümnetel viisidel, näiteks iga saavutuse eest avalikult kiita. Ärge kartke töötajat kiita Hea töö. Esiteks, kiitust pole kunagi palju ja teiseks läheb hea sõna sulle igal juhul vähem maksma kui väikseim boonus selle töötaja toodud lisakasumi eest.

Võistlus on eriline ja üsna tõhus moraalse stimuleerimise vorm. Seda saab korraldada nii üksikute töötajate kui ka ettevõtte tervete osakondade vahel. Viimasel juhul suureneb konkurentsi lõppefekt, kuna lisaks tööviljakuse tõstmisele suureneb ka meeskonna sidusus. Samas näitavad teadlased, et võistluste korraldamisel tuleks arvestada töötajate individuaalseid iseärasusi. Tugeva närvikavaga inimesi stimuleerib võistluskeskkond rohkem kui nõrga närvikavaga inimesi, eriti kui tegemist on väga tähtsate võistlustega.

Negatiivse materiaalse motivatsiooni süsteemis on rahatrahv, töötasu vähendamine, lisatasude äravõtmine ning moraalse negatiivse motivatsiooni süsteem märkus, korraldus ja kanne tööraamatusse.

Tab. 1 Personali demotivatsiooni põhjused ja selle parandamise viisid

Motivatsiooni languse põhjused

1. Ütlemata "lepingu" rikkumine - lahknevus töötaja töölevõtmisel antud lubaduste ja tegelikkuse vahel, millega ta silmitsi seisab.

2. Mitte kasutada töötaja oskusi, mida ta väärtustab. Tema ideede ja algatuste ignoreerimine.

3. Kaasatustunde puudumine organisatsiooni tegevustes.

4. Töös käegakatsutavate tulemuste puudumine.

5. Juhtkonna poolne saavutuste tunnustamine.

Andke töölevõtmisel võimalikult palju tõest teavet.

Andke inimesele võimalus näidata maksimaalselt oma võimeid, loovust ja algatusvõimet.

Kaasake töötajad tegevuse planeerimise protsessi. Korraldage nende osalemine ettevõtte üritustel.

- "lahjendada" rutiinset tööd lühiajaliste projektidega, mis annavad käegakatsutavaid tulemusi. Pikaajalise töö puhul määrake kindlaks verstapostid, mida tuleks premeerida.

Rõõmustage oma töötajate võitude üle, julgustage nende aktiivsust ja saavutusi.

2. Ettevõttes töötajate käitumise motivatsiooni uurimine ja analüüs

Töötajate käitumise motivatsiooni analüüsimiseks viidi läbi küsitlus 132 Ulan-Ude Oktjabrski linnaosas elava tööealisest elanikkonnast (lisa 1).

Küsitluse tulemuste põhjal töötati välja graafikud, mis näitavad, et 132 vastajast 72% olid naised ja 60% mehed. Vanus jäi vahemikku 18–60 eluaastat, aktiivsemad olid küsimustele vastamisel 20–30aastased elanikud. Elanikke küsitledes selgus, et 69% eelistaks rahalisi stiimuleid, 20% - sotsiaalseid stiimuleid täiendkoolituse, prestiiži vormis, 11% - moraalset stimuleerimist, 11% - loomingulist stimuleerimist eneseväljenduse vormis ja 8% - mitterahalised soodustused, mis sisaldavad tasuta toitlustust, reisikulusid, kindlustust jms (lisa 2).

Samas ka mitterahalised stiimulidei kuulutatud kõrgeks, kuid märgiti enesehinnangu kujunemisel oluliseks.

Küsimusele "Mida hindate oma töös kõige rohkem?" tugevaid jaotusi ei olnud, seega hindab 28% oma tööst saadavat kasu ettevõttele, 27% hindab palgataset, 25% väärtustabvõimalus näidata, mida oskan ja oskan, 20% - eriti ei väärtusta midagi, lihtsalt töö on juba tuttav, 12% - hindab iseseisvust otsuste tegemisel (Lisa 3).

Uuringu tulemusena tehti kindlaks mitmed tegurid, mis mõjutavad tööga rahulolu:

1. isiklik vastutus

2. positsiooni prestiiž

3. töörežiim

4. ruumide mugavus

Kuid ka uuringu käigus selgitati välja tegurid, mis mõjutavad tööga rahulolu negatiivselt:

1.füüsiline väsimus

2. närvipinge

3. monotoonne töö

4. liiga kõrge töötempo ja toimingute muutumine

Seetõttu peate töötajate tõhusaks tootlikule tööle stimuleerimiseks teadma, mis on inimeste jaoks kõige olulisem. Saate tuvastada kõige olulisemad motiivid, mis nende tegevust mõjutavad:

tehtud jõupingutustele vastav kõrge palk;

· Karjäärikasvu võimalust;

Head suhted juhtkonna ja töökaaslastega;

Mugavad töötingimused;

Tööga seotud positiivsed emotsioonid (eneseteostuse võimalus, töötaja professionaalsuse tunnustamine, entusiasm töö vastu, võime teha iseseisvaid otsuseid, loovusvabadus jne).

Pange tähele, et personali motiveeriva mõju süsteemi korraldamisel peab juht meeles pidama, et igasugune motivatsioon kaotab aja jooksul oma jõu, seega peate meetodeid ja tehnikaid mitmekesistama. Sellest lähtuvalt peab ettevõtte juht teadma vähemalt kaht tosinat viisi oma töötajate motiveerimiseks.

Ülaltoodut kokku võttes võib järeldada, et töötajate tööalase aktiivsuse motivatsioon ei sõltu mitte niivõrd tööprotsessist endast, kuivõrd suhtluslülidest ja eneseteostusvõimalustest.

Järeldus

Motivatsioon on võtmetingimus, mis määrab tema ametialase tegevuse edukuse ja tulemuslikkuse.

Motivatsioon – aktiivsuse stimuleerimine, enda ja teiste tööle julgustamise protsess, inimkäitumise mõjutamine isiklike, kollektiivsete ja sotsiaalsete eesmärkide saavutamiseks

Motivatsiooniülesannete hulka kuuluvad:

1) iga organisatsiooni töötaja moodustamine, kes mõistab töömotivatsiooni tähendust;

2) töötajate koolitamine psühholoogilise organisatsioonisisese käitumise ja suhtlemise alal;

3) juhtkonna koolitamine organisatsioonisisese käitumise ja suhtlemise alal;

4) personalijuhtimise demokraatliku lähenemise kõigi juhtide kujundamine, kasutades erinevaid uuenduslikke motivatsioonimeetodeid.

Motivatsioonitehnikate kasutamine peaks olema kõikehõlmav, ühendades administratiivse, majandusliku, sotsiaal-psühholoogilise mõjutamise meetodid, siis on juhtimismõju pedagoogilisele tegevusele tõhus.

Peamised moraalse stimuleerimise meetodid, mida saab rakendada:

Tunnustus hästi tehtud töö eest – kiitus, edutamine.

Artiklid meedias ja info paigutus saavutuste kohta.

Erialavõistluste korraldamine.

Austahvlid.

Kingitused asutuselt.

professionaalne lojaalsus.

Tänukirjad.

Seega on personali motiveerimiseks võimalik kasutada erinevaid motiveerimise meetodeid ja vahendeid. Tõhus motivatsioonisüsteem peaks hõlmama nii materiaalseid kui ka mittemateriaalseid stiimuleid, võttes arvesse personalitegevuse spetsiifikat, sotsiaal-majanduslikku tegelikkust ja isikuomadusi.

Kavandatud soovituste elluviimine tõstab töötajate motivatsiooni, loob tingimused aktiivsuse, algatuse, vastutustunde avaldumiseks ja loob koostööõhkkonna. See hõlbustab ettevõtete üleminekut uuenduslikule arenguteele.

Uuringu tulemused ei pretendeeri ammendavusele. Kuid tuginedes kaasaegse personalijuhtimise kogemuse analüüsile, töötajate tööalase aktiivsuse motivatsiooni eripärade mõistmisele, võivad need olla reaalne panus töömotivatsiooni arendamisse.

Bibliograafiline loetelu

Lukash, Yu.A. Motivatsioon ja tõhus personalijuhtimine / Yu.A.Lukash. – M.: Finpress, 2012. – 208 lk.

Odegov, Yu.G. Personali juhtimine. Tõhususe märk: Õpetusülikoolidele / Yu.G. Odegov, L.V. Kartasheva. – M.: Eksam, 2012. – 256 lk.

Potjomkin, V.K. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / V.K. Potjomkin. - Peterburi: Peeter, 2013. - 432 lk.

Samoukina, N.V. Tõhus personali motivatsioon minimaalsete finantskuludega / N.V. Samoukina. – M.: Vershina, 2008. – 224 lk.

Shapiro, S.A. Personali motiveerimine ja stimuleerimine / S.A. Šapiro. - M.: GrossMedia, 2015. - 224 lk.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: Õpik. – M.: Infra-M., 2011.-576s.

Gontšarov V.I. Juhtimine: Õpik. - Minsk: kaasaegne kool, 2011. - 635s.

Ilyin E.P. Motivatsioon ja motiivid. - Peterburi. Peeter, 2011.-512s.

Lisa 1

Anketa

"Definitsioon töömotivatsioon töötaja"

naiselik

meessoost

Sinu vanus:

18-20

20-30

30-40

40-50

50-60

üle 60

Mida hindad oma töös kõige rohkem:

Mina otsustan, mida ja kuidas teha

See annab mulle võimaluse näidata, mida ma tean ja oskan.

Tunnen end kasuliku ja vajalikuna

Ma saan selle eest suhteliselt hästi palka.

Ma ei hinda eriti midagi, aga see töö on mulle tuttav.

Kuidas soovite, et teid julgustaks organisatsioonis töötama?

Rahalised stiimulid (palk, lisatasud jne)

Mitterahalised (toit, transport, kindlustus jne)

Sotsiaalne (prestiiž, kvalifikatsiooni tõus jne)

Moraalne (auhinnad, austus kolleegide vastu jne)

Loominguline (eneseväljenduse ja enesetäiendamise võimalus)

Lisa 2

3. lisa

I. Teooria seisukohalt

II. Töömotivatsiooni parandamise viisid

III. Töömotivatsiooni teooriad läänes

I. Uute turumajandusele keskendunud majandusmehhanismide kujunemise kontekstis seisavad tööstusettevõtted silmitsi vajadusega töötada uutmoodi, arvestades turu seadusi ja nõudeid, omandada uut tüüpi majanduskäitumist, kohaneda. kõik tootmistegevuse aspektid muutuvasse olukorda. Sellega seoses suureneb iga töötaja panus ettevõtte tegevuse lõpptulemustesse. Üks peamisi väljakutseid ettevõtetele erinevaid vorme vara - otsing tõhusaid viise tööjõu juhtimine, tagades inimfaktori aktiveerimise.

Inimeste tegevuse tulemuslikkuse määrav põhjuslik tegur on nende motivatsioon.

Tööjõu juhtimise motiveerivaid aspekte kasutatakse laialdaselt arenenud turumajandusega riikides. Meie riigis tekkis töömotivatsiooni mõiste majanduslikus mõttes suhteliselt hiljuti seoses tootmise demokratiseerimisega. Varem kasutati seda peamiselt tööstusmajandussotsioloogias, pedagoogikas ja psühholoogias. See oli tingitud mitmest põhjusest. Esiteks ei püüdnud majandusteadused analüüsida oma õppeainete suhet nende teadustega ja teiseks, puhtmajanduslikus mõttes, asendus "motivatsiooni" mõiste kuni viimase ajani mõistega "stimulatsioon". Selline kärbitud arusaamine motivatsiooniprotsessist viis orienteerumiseni lühiajalistele majanduslikele eesmärkidele, hetkekasumi saavutamisele. See mõjus hävitavalt töötaja vajadus-motiveerivale isiksusele, ei äratanud huvi enda arengu, enesetäiendamise vastu ning just see süsteem on tänapäeval kõige olulisem reserv tootmise efektiivsuse tõstmisel.

Töömotivatsioon on protsess, mille käigus stimuleeritakse üksikut tegijat või inimeste rühma tööle, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärgid, tehtud otsuste või kavandatud töö tulemuslikuks elluviimiseks.

See määratlus näitab tihedat seost motivatsiooni juhtimis- ja individuaalse psühholoogilise sisu vahel, mis põhineb asjaolul, et sotsiaalse süsteemi ja inimese juhtimine erinevalt juhtimisest tehnilised süsteemid, sisaldab vajaliku elemendina objekti ja kontrollisubjekti ahelate koordineerimist. Selle tulemuseks on juhtimisobjekti töökäitumine ja lõpuks töötegevuse teatud tulemus.

Ainsaks motiveerivaks teguriks pidasid R. Owen ja A. Smith raha. Nende tõlgenduse kohaselt on inimesed puhtalt majanduslikud olendid, kes töötavad ainult selleks, et hankida vajalikke vahendeid toidu, riiete, eluaseme jms ostmiseks.

Tänapäevased motivatsiooniteooriad, mis põhinevad psühholoogiliste uuringute tulemustel, tõestavad, et tõelised põhjused, mis innustavad inimest tööle kogu oma jõu andma, on äärmiselt keerulised ja mitmekesised. Mõnede teadlaste arvates määravad inimese tegevuse tema vajadused. Teistsuguse positsiooni omajad lähtuvad sellest, et inimese käitumine on ka tema arusaamade ja ootuste funktsioon.

Motivatsiooni kaalumisel tuleks keskenduda teguritele, mis panevad inimest tegutsema ja tugevdavad tema tegevust. Peamised neist on: vajadused, huvid, motiivid ja stiimulid.

Vajadusi ei saa otseselt jälgida ega mõõta, neid saab hinnata ainult inimeste käitumise järgi.

Vajadusi saab rahuldada tasuga, andes inimesele seda, mida ta peab enda jaoks väärtuslikuks. Kuid mõistele "väärtus" annavad erinevad inimesed erineva tähenduse ja sellest tulenevalt erinevad ka nende hinnangud töötasule. Näiteks võib jõukas inimene pidada paar tundi pereaega enda jaoks tähendusrikkamaks kui raha, mida ta saab organisatsiooni hüvanguks tehtud ületunnitöö eest. Teadusasutuses töötava inimese jaoks võib kolleegide lugupidamine ja huvitav töö olla väärtuslikum kui materiaalne kasu, mida ta saaks, täites näiteks mainekas supermarketis müüja kohustusi.

Inimene saab töölt “sisemise” tasu, oma töö olulisuse tunnetamist, kindla meeskonna tunnetamist, rahulolu kolleegidega sõbralikest suhetest suhtlemisest.

"Väline" töötasu on palk, edutamine, ametliku staatuse ja prestiiži sümbolid. Need on töötaja premeerimise kaks komponenti. Teist peetakse kõige edumeelsemaks, kasvõi juba sellepärast, et see kuulub Maslow vajaduste püramiidi tippu.

Vajadus eneseväljenduse järele.

Austuse vajadus.

Sotsiaalsed vajadused.

Enesealalhoiu vajadus.

füsioloogilised vajadused.

Motivatsiooniprotsessi saab kujutada järgmiste etappidena üksteise järel: töötaja teadlikkus oma vajadustest eelistuste süsteemina, valik parim viis teatud tüüpi tasu saamine, selle rakendamise otsuse tegemine; tegevuse rakendamine; tasu saamine; vajaduse rahuldamine. Motivatsioonipõhise juhtimise tuumaks saab olema teatud viisil mõjutamine tööprotsessis osalejate huvidele parimate tulemustulemuste saavutamiseks.

Motivatsioonipõhiseks tööjõujuhtimiseks on vajalikud sellised eeldused nagu töötaja kalduvuste ja huvide väljaselgitamine, tema isiklike ja ametialaste võimete arvestamine, motivatsioonivõimaluste ja alternatiivide väljaselgitamine meeskonnas ja konkreetse inimese jaoks. Tööprotsessis osalejate isiklikke eesmärke ja organisatsiooni eesmärke on vaja täielikult ära kasutada.

Ükski väljastpoolt seatud eesmärk ei ärata inimeses huvi oma jõupingutusi intensiivistada, kuni need muutuvad tema "sisemiseks" eesmärgiks ja edasi "sisemiseks" tegevusplaaniks. Seega ülima edu nimel suur tähtsusühtib töötaja ja ettevõtte eesmärkidega.

Selle probleemi lahendamiseks on vaja luua mehhanism tööjõu efektiivsuse tõstmise motiveerimiseks. See tähendab meetodite ja tehnikate kogumit töötajate mõjutamiseks ettevõtte juhtimissüsteemist, julgustades neid teatud käitumisele tööprotsessis, et saavutada organisatsiooni eesmärgid, lähtudes isiklike vajaduste rahuldamise vajadusest.

II. Kaaluge võimalusi töömotivatsiooni parandamiseks. Need on ühendatud viieks suhteliselt iseseisvaks valdkonnaks: materiaalsed stiimulid, tööjõu kvaliteedi tõstmine, töökorralduse parandamine, personali kaasamine juhtimisprotsessi ja mitterahalised stiimulid.

Esimene suund peegeldab tasustamise motivatsioonimehhanismi rolli tööviljakuse tõstmise süsteemis. See hõlmab elementidena palgasüsteemi täiustamist, töötajatele võimaluste pakkumist ettevõtte vara ja kasumi teenimiseks.

Muidugi mängib suurt rolli tasustamise motiveeriv mehhanism, kuid töötasu taseme pidev tõus ei aita kaasa nii tööjõu aktiivsuse õigel tasemel hoidmisele kui ka tööviljakuse tõstmisele. Selle meetodi rakendamine võib olla kasulik tööviljakuse lühiajalise tõusu saavutamiseks. Lõpuks on seda tüüpi kokkupuutest teatud pealesurumine või sõltuvus. Töötajate ühepoolne mõjutamine ainult rahaliste meetoditega ei saa viia tööviljakuse püsiva tõusuni.

Kuigi meie riigis käsitletakse tööjõudu erinevalt kõrgelt arenenud riikidest praegu peamiselt vaid rahateenimise vahendina, võib eeldada, et rahavajadus kasvab sõltuvalt elatustasemest teatud piirini, mille järel raha saada normaalse psühholoogilise seisundi, inimväärikuse säilimise tingimuseks. Sel juhul võivad domineerivatena toimida muud vajaduste rühmad, mis on seotud loovuse, edu saavutamise ja teiste vajadustega. Väga oluline on, et juht oskaks ära tunda töötajate vajadusi. Madalama taseme vajadus tuleb rahuldada enne, kui järgmise taseme vajadus muutub suuremaks inimkäitumise määrajaks.

Vajadused muutuvad pidevalt, nii et te ei saa eeldada, et kunagi toiminud motivatsioon on tulevikus tõhus. Isiksuse arenguga avarduvad võimalused ja vajadused eneseväljenduseks. Seega on motivatsiooniprotsess vajaduste rahuldamise kaudu lõputu.

Järgmine motivatsiooni tõstmise suund - töökorralduse parandamine - sisaldab eesmärkide seadmist, tööjõu funktsioonide laiendamist, tööjõu rikastamist, tootmise rotatsiooni, paindlike graafikute kasutamist ja töötingimuste parandamist.

Eesmärgi seadmine eeldab, et õigesti seatud eesmärk on selle saavutamisele orienteerituse kujundamise kaudu töötaja jaoks motiveeriv tööriist.

Tööjõufunktsioonide laiendamine tähendab mitmekesisuse juurutamist personali töösse, st ühe töötaja tehtud toimingute arvu suurendamist. Selle tulemusena pikeneb iga töötaja töötsükkel ja töö intensiivsus kasvab. Selle meetodi kasutamine on soovitatav töötajate alakoormuse korral ja nende enda soovil oma tegevusala laiendada, vastasel juhul võib see põhjustada töötajate teravat vastupanu.

Tööjõu rikastamine eeldab sellise töö pakkumist inimesele, mis võimaldaks kasvada, loovust, vastutustunnet, eneseteostust, kaasata tema tööülesannetesse mõned põhi- ja mõnikord seotud toodete planeerimise ja kvaliteedikontrolli funktsioonid. Seda meetodit on otstarbekas rakendada inseneri-tehniliste töötajate töövaldkonnas.

Masstöötavate elukutsete jaoks on kõige parem kasutada tootmise rotatsiooni, mis hõlmab tööliikide ja tootmisoperatsioonide vaheldumist, kui töötajad vahetavad päeva jooksul perioodiliselt töökohti, mis on tüüpiline peamiselt töökorralduse brigaadivormile.

Töötingimuste parandamine on tänapäeva kõige teravam probleem. Turule ülemineku etapis tõuseb töötingimuste kui inimese ühe olulisema vajaduse tähtsus. Üksikisiku uus sotsiaalse küpsuse tase eitab töökeskkonna ebasoodsaid tingimusi. Töötingimused, mis ei toimi mitte ainult vajadusena, vaid ka teatud tasuvusega töötamist soodustava motiivina, võivad olla nii teatud tööviljakuse ja selle efektiivsuse teguriks kui ka tagajärjeks.

Eristada tuleks selle probleemi teist külge – töötajate endi madal töökultuur. Pikka aega ebarahuldavates sanitaar- ja hügieenitingimustes töötades ei tea inimene, kuidas ega taha oma tööd korralikult korraldada. töökoht. Hiljuti on meie arenenud ettevõtetes katsena kasutusele võetud Jaapani tootlikkuse juhtimise meetodid, millest üks on tootmiskultuuri parandamine. Viie tööpõhimõtte järgimine on üks töömoraali elemente.

Kõrvaldage töökohal mittevajalikud esemed

Korraldage ja hoidke vajalikud esemed õigesti

Säilitage alati puhas ja korras töökoht

Töökoha pidev valmisolek tööks

Õppige distsipliini ja järgige loetletud põhimõtteid.

Töökoha seisukorda hinnatakse iga päev, kui punktiskoori kontrollitakse selle sisu vastavuse kohta määratud reeglitele. Töötajatel on otsene huvi oma kohta pidevalt heas seisukorras hoida, kuna sel juhul tõuseb nende töötasu tariifne osa 10%. Sellise süsteemi kasutamine võimaldab tõsta tootmiskultuuri taset ja aitab kaasa tööviljakuse kasvule.

Juhtimises kasutatakse vähemalt 6 mitterahalise stiimuli meetodit

1. KINNITAMINE. Heakskiit on veelgi võimsam tasu kui raha, mis loomulikult tähendab alati palju. Peaaegu kõik inimesed reageerivad positiivselt, kui tunnevad, et neid väärtustatakse ja austatakse. Eduka Mary Kay Cosmeticsi omaniku Mary Kay Ashi sõnul on ainult kaks asja, mida inimesed tahavad rohkem kui seks ja raha: heakskiit ja kiitus. Piisab hea käitumise heakskiitmisest ja see kordub peagi.

Juhtidele kehtivad järgmised reeglid:

kiida kohe

kiita inimese tööd

öelge, et olete rahul ja teil on hea meel, et töötaja seda tegi

pärast seda ei tohiks te töötaja hinge eest seista, seetõttu lahkuge pärast missiooni täitmist.

2. TEGEVUS. Töötajad, kes ostavad aktsiaid ja saavad kaasomanikeks, käituvad nagu omanikud. Kuid selle tasustamismeetodi kasutamiseks peab ettevõte autoritaarse asemel kasutama kontsernijuhtimise otsustusprotsessi ja tootma konkurentsivõimelist toodet. Seda meetodit kasutas ka Henry Ford. Tema ettevõtetes olid töötajad aktsionärid. Michigani osariigi ülikooli uuringud on näidanud, et selle tasustamismeetodi kasutamine võib suurendada ettevõtte tulusid 1,5 korda. Kahjuks on meie Vene reaalsuses selle süsteemi haletsusväärne paroodia eeltoodud tingimuste täitmata jätmise tõttu.

3. PRESSIMINE VABA AJAGA. See aitab vältida töötajate ajaraiskamise harjumust ning võimaldab töötajal kulutada rohkem aega iseendale ja oma perele, kui ta lõpetab töö ette nähtud ajast. See meetod sobib vaba ajakavaga inimestele. Vastasel juhul tekib juhtkonnal kiusatus töömahtu suurendada.

4 TÖÖTAJA MÕISTMINE JA HUVI NÄITAMINE. Töötasustamise meetod on kõige olulisem tõhusate professionaalsete töötajate jaoks. Nende jaoks on sisemistel hüvedel palju kaalu. Selline lähenemine nõuab juhtidelt head mitteametlikku kontakti oma alluvatega, samuti teadmisi sellest, mis neid erutab ja huvitab.

5 EDENDAMINE TEENUSREDELIL JA ISIKLIKU KASVU. See tasustamisviis nõuab tippjuhtkonnalt märkimisväärseid rahalisi kulutusi, kuid just see võimaldab praegu sellistel ettevõtetel nagu IBM, Digital equipment corp., General Motors säilitada USA turul liidripositsiooni. Üles liikumine annab jõudu, mitte ainult materiaalseid hüvesid. Inimesed armastavad teda isegi rohkem kui raha.

6 ISESEISVUSE JA LEMMIKTÖÖ TAGAMINE. See meetod on eriti hea siis, kui töötajad ihkavad saada professionaaliks, kuid tunnevad enda üle kontrolli survet või tunnevad, et muud tööd teeksid nad palju professionaalsemalt, suurema pühendumusega ja paremate tulemustega. Siin seisneb juhi kunst oskuses sellist töötajat tuvastada, mistõttu võib olla raske neid toiminguid järjekordse kontrollsündmusena aktsepteerida. Väga sageli saaksid sellised inimesed tõhusalt töötada ilma ülaltpoolt tuleva juhendamiseta, kuid julguse puudumine ei võimalda neil sellega seoses juhtkonna poole pöörduda.

Kasumi jagamine.

Kõige levinum kollektiivsete stiimulite vorm on nn "KASUMI JAGAMISE" süsteem. "Kasumi jagamise" süsteemi olemus seisneb selles, et etteantud kasumiosa arvelt moodustatakse boonusfond, millest töötajad saavad regulaarseid makseid. Maksete suurus sõltub kasumi tasemest, ettevõtete tootmis- ja äritegevuse üldtulemustest. Makseid töötajatele ja töötajatele (sealhulgas kõrgeima administratsiooni esindajatele) "kasumiosaluse" järjekorras ei maksustata. Seega julgustab riik ettevõtjaid seda süsteemi levitama. Paljudel juhtudel hõlmab "kasumi jagamine" kogu preemia või selle osa maksmist aktsiate vormis.

"Kasumi jagamise" süsteemis kogutakse preemiaid ettevõtete tootmistegevuse konkreetsete tulemuste saavutamise eest: tööviljakuse suurendamine ja tootmiskulude vähendamine. Lisatasusid kogutakse reeglina proportsionaalselt iga töötaja palgaga, võttes arvesse esineja isiku- ja tööomadusi: töökogemus, hilinemiste ja töölt puudumise puudumine, ratsionaliseerimistegevused, samuti kalduvus koostööle, lojaalsus. ettevõttele jne.

See süsteem, nagu eespool mainitud, on kindlasti hea ainult ettevõtetele, mis toodavad konkurentsivõimelisi kaupu ja millel on stabiilne kasum. Tõenäoliselt - need on suured ettevõtted.

Motivatsioon

tööjõu aktiivsus, %

Materjal

Mugav

Eneseteostus

sotsiaaltsentriline

Motivatsiooni mõiste on psühholoogide, sotsioloogide, majandusteadlaste ja juhtide terminoloogias nii kindlalt kinnistunud, et vähesed inimesed kahtlevad selle mõiste sügavas ajaloos, kuigi esimest korda kõlas see 1813. aastal A. Schopenhaueri teoses "Neljakordsel juurel". piisava mõistuse seadusest" ja seda määratleti kui "põhjuslikkust vaadatuna seestpoolt". Pole kahtlust, et töömotivatsioon äratas tähelepanu juba ammu enne termini enda ilmumist – alates hetkest, mil organisatsioon tekkis ja tekkis vajadus allutada selles töötavate inimeste tegevus selle eesmärkidele ja eesmärkidele. Kuid alles kahekümnenda sajandi algusest. on tehtud tõsiseid katseid leida tõhusad meetodid motivatsioonid, mis väljuvad majandusliku sunni vahenditest.

Kõik motivatsiooni definitsioonid võib taandada kahte põhirühma. Esimeses vaadeldakse seda struktuursetest positsioonidest kui tegurite või motiivide kogumit. Selle lähenemisviisi puhul on tüüpiline O. S. Vikhansky ja A. I. Naumovi antud motivatsiooni definitsioon, nagu sisemiste ja väliste liikumapanevate jõudude kogumid, mis innustavad inimest tegutsema, seavad selle tegevuse piirid ja vormid ning annavad orientatsiooni teatud eesmärkide saavutamisele.

Teine suund käsitleb motivatsiooni kui dünaamilist moodustist, protsessi. Teise lähenemisviisi raames on tüüpiline M. H. Meskoni, M. Alberti ja F. Hedouri määratlus: Motivatsioon on enda ja teiste motiveerimine tegutsema isiklike ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.

Need lähenemised täiendavad üksteist ja peegeldavad sisuliselt motivatsiooni kui nähtuse kahte poolt. Seetõttu on motivatsioonile võimalik anda terviklik definitsioon kui protsessi motivatsioon tegevuseks, mille eesmärk on kujundada töökäitumise motiive väliste ja sisemiste tegurite kompleksi mõjul.

"Duaalsus" motivatsiooni mõistmises aitas kaasa kahe motivatsiooniteooria klassi tekkele ja arengule: sisulise ja protseduurilise. Esimesed analüüsivad motivatsiooni mõjutavaid tegureid ning on suures osas keskendunud inimeste vajaduste väljaselgitamisele, nende prioritiseerimisele, motivatsiooni mõjutamisele (A. Maslow, F. Herzbergi, K. Alderferi, D. McClellandi teooriad). Protsessiteooriad, mille tekkimist seostatakse V. Vroomi, L. Porteri ja E. Lawleri töödega, käsitlevad motivatsiooni eelkõige protsessina ning keskenduvad motivatsioonis ja tegevuses rakendatavatele käitumise kognitiivsetele eeldustele. Hiljem ilmunud õigluse ja omistamise teooriad andsid täiendava panuse motivatsiooni ideede arendamisse, kuigi need ei võimaldanud luua selle terviklikku ühtset kontseptsiooni.

Eristada tuleks kolme tüüpi motivatsiooni:

1) normatiivne motivatsioon - inimese indutseerimine teatud käitumisele ideoloogilise ja psühholoogilise mõjutamise kaudu: veenmine, soovitus, teave, psühholoogiline nakatamine jne;

2) sundmotiveerimine, mis põhineb võimu kasutamisel ja töötaja vajaduste rahuldamise halvenemise ohul, kui ta ei täida vastavaid nõudeid;

3) motiveerimine läbi stimulatsiooni - mõju mitte otseselt indiviidile, vaid välistele asjaoludele hüvede abil - stiimulid, mis innustavad töötajat teatud käitumisele.

Motivatsiooniprotsessi keskmes on inimeste vajadused. Vaja - see on vajadus millegi järele, mis on objektiivselt vajalik organismi, isiksuse või sotsiaalse grupi elu ja arengu säilitamiseks. Vajadused võivad olla loomulikud ja sotsiaalsed; kaasasündinud ja omandatud; esmane ja sekundaarne, teadlik ja teadvuseta. Samuti on olemas materiaalsed, vaimsed ja sotsiaalsed vajadused.

A. Maslow vajaduste klassifikatsioon, mis on paigutatud hierarhilisesse järjekorda, on aga paljude uurijate arvates tänapäevalgi kõige harmoonilisem, vaatamata mitmetele sellele omastele puudustele.

motiiv - see põhjustab inimese teatud tegusid, on tema sees, on personifitseeritud. Teisisõnu, see on indiviidi sisemine motivatsioon teatud käitumiseks, mille eesmärk on teatud vajaduste rahuldamine.

Motiivide klassifitseerimisel langevad nende rühmitamise kriteeriumid enamasti kokku vajaduste klassifitseerimise kriteeriumidega. Motiivide kõige üldisem klassifikatsioon töövaldkonnas on järgmine:

materiaalsed motiivid (töö toimib majandusliku vajadusena, rahateenimise ja olemasolu sõltumatuse tagamise vahendina);

vaimsed motiivid (inimene teeb tööd, sest talle meeldib elukutse, töötegevuse sisu);

sotsiaalsed motiivid (töötaja jaoks on oluline tema koht meeskonnas ja tema sees tekkivad suhted).

Lisaks saab eri tüüpi vajaduste klassifikatsiooni põhjal välja tuua saavutuste motiivid, enesest lugupidamine, eneseteostus, motiivid-püüdlused tegevuse enda, õnnestumise ja ebaõnnestumise vältimise jms jaoks.

Tema tegude aluseks tuleb pidada inimese motivatsioonistruktuuri. Seda iseloomustab teatav stabiilsus, kuid see võib muutuda inimese kasvatusprotsessis, kui tema haridus ja muud tingimused kasvavad. Inimese motiveeritud käitumine tuleneb individuaalsetest erinevustest motiivide struktuuris ja konkreetses olukorras. Töötaja käitumise motivatsiooni on võimalik muuta ainult läbi õigesti valitud stiimulite.

Stiimul - see on väline stiimul tegevusele, mille mõju vahendavad inimese psüühika, tema vaated, tunded, huvid, püüdlused jne. Stiimulid on hüved (objektid, väärtused jne), mis suudavad rahuldada inimese vajadusi kui ta teeb teatud toiminguid.

Erinevus stiimulite ja motiivide vahel on see, et stiimulid iseloomustavad teatud hüvesid ja motiivid iseloomustavad inimese soovi neid saada. Stiimulitest saavad motiivid siis, kui need on objektiivselt olulised ja vastavad töötaja vajadustele. Seega ei ole stiimul motiiviga identne, kuigi mõnel juhul võib see muutuda motiiviks. Soodustuste üldine klassifikaator on esitatud kujund.

Riis. 8.1. - Stiimulite klassifikatsioon

Stiimulite tüübid

Stiimuliteks võivad olla üksikud objektid, teiste inimeste teod, lubadused, kohustuste ja võimaluste kandjad, pakutud võimalused ja palju muud, mida inimesele tema tegude eest kompensatsiooniks pakutakse või mida ta teatud tegude tulemusena saada tahaks. .

Stimuleerimise abil luuakse ühelt poolt soodsad tingimused töötaja vajaduste rahuldamiseks, teisalt aga tagatakse ettevõtte edukaks toimimiseks vajalik töökäitumine ehk omamoodi vahetus. tegevusi viiakse läbi.

Erinevate stiimulite kasutamise protsessi töötajate motiveerimiseks nimetatakse stiimuliteks.

Peamised nõuded töötajate soodustuste korraldamiseks on:

keerukus - moraalsete ja materiaalsete, kollektiivsete ja individuaalsete stiimulite ühtsus, mille väärtus sõltub konkreetse organisatsiooni personalijuhtimise omadustest;

diferentseerimine - individuaalne lähenemine teatud töötajate rühmadele;

paindlikkus ja efektiivsus - pidev stiimulite ülevaatamine seoses organisatsiooni välis- ja sisekeskkonnas toimuvate muutustega.

Juhtide ja personalijuhtide motivatsioonimehhanismi, töötajate vajaduste, stiimulite ja motiivide mitmekesisuse mõistmine peaks aitama kaasa tõhusa motivatsioonisüsteemi, see tähendab organisatsiooniliste meetmete ja standardite süsteemi loomisele, mis on suunatud liikmete tegevuse juhtimisele. organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. Motivatsioonisüsteem peaks kaasa aitama töötajate soovi kujunemisele just selles organisatsioonis töötada ja sellega kõrgeid tulemusi saavutada.

Kaasaegse organisatsiooni motivatsioonisüsteemi täiustamise peamised vahendid on:

eesmärkide seadmise süsteemi juurutamine;

usaldusväärse süsteemi loomine töötaja tulemuslikkuse hindamiseks ja tema arengupotentsiaali määramiseks;

palgasüsteemi arendamine, ametikohtade liigitamine;

tulemustega seotud lisatasude süsteemi väljatöötamine;

tööde kujundamine, tööde sisu rikastamine, rotatsioon;

luua meeskonnad, mis töötavad võrguühenduseta;

läbipaistvate ja selgete karjääriteede loomine;

"kuldse" kaadrireservi loomine, sh reservväelaste väljaõppe plaanid.

1.1 Motivatsiooni mõiste, olemus ja funktsioonid

Motivatsioon on protsess, mille käigus julgustatakse ennast ja teisi inimesi tegutsema isiklike või organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks. See on protsess, mille käigus inimene valib teadliku ühe või teise käitumisviisi, mille määrab väliste (stiimulite) ja sisemiste (motiivide) kompleksne mõju. Tootmistegevuse käigus võimaldab motiveerimine töötajatel oma põhivajadusi rahuldada tööülesannete täitmisega.

Tööjõu motiveerimine on protsess, mille käigus töötajad rahuldavad oma vajadusi ja ootusi töös, mille nad on valinud ja mis viiakse läbi nende eesmärkide elluviimise tulemusena, mis on kooskõlas ettevõtte eesmärkide ja eesmärkidega ning samal ajal. meetmete kogumina, mida juhtimissubjekt rakendab töötajate töö tõhususe parandamiseks.

See määratlus ühendab kaks peamist suunda, mida juhid aktsepteerivad tavaliselt motivatsiooni ja stimulatsiooni identiteedina. Sageli ütleb juht töötajale ülesannet seades töötajale: "Ma stimuleerin sind" või "Ma stimuleerin sind". Samas mõtleb ta samast asjast ehk töötaja premeerimisest hästi tehtud töö eest. Tegelikult on motivatsioon ja stimuleerimine erinevad asjad, kuigi need teenivad ühtset eesmärki – tõsta töötaja töö efektiivsust.

Motivatsiooni abil avaldatakse mõju ettevõtte personalile.

Motivatsiooni funktsioon seisneb selles, et sellel on mõju ettevõtte tööjõule tõhusat tööd ergutavate motiivide, kollektiivsete ja individuaalsete ergutusmeetmete sotsiaalse mõju näol. Need mõjuvormid aktiveerivad juhtimissubjektide tööd, suurendavad kogu organisatsiooni ettevõtte juhtimissüsteemi efektiivsust.

Motivatsiooni olemus seisneb selles, et ettevõtte personal teeb tööd vastavalt neile delegeeritud õigustele ja kohustustele, vastavalt tehtud juhtimisotsustele.

Töö planeerimisel ja korraldamisel määrab juht kindlaks, mida tema juhitav organisatsioon täpselt tegema peaks, kes, kuidas ja millal seda tema hinnangul tegema peaks. Kui nende otsuste valik on tehtud tõhusalt, siis saab juht võimaluse koordineerida paljude inimeste pingutusi ja ühiselt realiseerida töötajate rühma võimeid.

1.2 Motivatsioon kui personalijuhtimise kõige olulisem element

Motivatsiooni juhtimine hõlmab järgmist:

tööjõu motivaatorite valik;

palgapoliitika;

tasustamise ja teenuste poliitika;

Edus osalemise poliitika;

Personalikulude juhtimine.

Tööjõumotivaatorite valik on personalijuhtimise aluseks.

Materiaalsete stiimulite süsteem sisaldab palka, rahalisi lisatasusid. Mõnikord kasutatakse materiaalsete stiimulite vahendina töötajate osalemise süsteemi ettevõtte kasumis. Töötasu - töötajate tasu töö ja selle lõpptulemuste eest.

Majanduslikult efektiivseks võib lugeda preemiasüsteemi, mis moodustab töötasu taseme vastavalt preemiate näitajate ja tingimuste täitmise astmele ning tagab töötajate ringile, kellele see kehtib, suurema efekti saavutamise. suurusjärgus kui vastav palga lisatasu osa või võrdne selle osaga.

Töötajate motivatsioonisüsteemides võimaldavad ühekordsed lisatasud ja preemiad suurendada maksesüsteemide ergutavat mõju, mõjutada valikulisemalt tööandjale vajalike tulemuste saavutamist tootmisprotsessis. Ühekordsed boonused ja preemiad pole sageli mitte ainult materiaalsed, vaid ka. moraalne julgustus. Vajadus ühekordsete soodustuste süsteemide järele tekib kõikides ettevõtetes, sõltumata omandivormist.

1.3 Organisatsiooni personali motiveerimise vormid

Ettevõtte töötajate motivatsiooni peamised vormid on:

1 Palk kui objektiivne hinnang töötaja panusele ettevõtte tulemustesse.

2 Töötajate ettevõttesiseste hüvitiste süsteem: kehtivad lisatasud, lisatasud staaži eest, töötajate ravikindlustus ettevõtte kulul, intressivaba laenu andmine, sõidukulude tasumine töökohta ja tagasi, soodus toitlustamine töötavas sööklas, toodete müümine oma töötajatele tasu eest või allahindlusega; tasulise puhkuse kestuse pikendamine töös edu saavutamiseks; varasem pensionile jäämine, andes õiguse minna tööle töötajatele sobivamal ajal.

3 Tegevused, mis suurendavad töö atraktiivsust ja sisu, töötaja iseseisvust ja vastutustunnet.

4 Staatuse, administratiivsete ja psühholoogiliste barjääride kaotamine töötajate vahel, usalduse ja vastastikuse mõistmise arendamine meeskonnas.

5 Töötajate moraalne julgustamine.

6 Töötajate professionaalne areng ja edutamine.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

NOU VPO ärijuhtimise ja õiguse instituut

Ratsionaalse õppimise kolledž

Kursusetöö teemal:

"Käitumise motivatsioon tööprotsessis"

erialal "Personalijuhtimine"

Lõpetanud: stud.gr. K3M1

Mamedova K.Sh.

Kontrollitud: ken. Tagaev A.V.

Rostov Doni ääres

SISSEJUHATUS

1. ORGANISATSIOONI PERSONALI MOTIVEERIMISSÜSTEEMI TEOREETILISED ALUSED

2. IP "DERANOVSKI" PRAEGUSE MOTIVEERIMISSÜSTEEMI ANALÜÜS

2.1 Ettevõtte IP Deranovsky omadused

2.2 IP Deranovsky majandustegevus

2.3 IP Deranovsky makse- ja soodustuste süsteemi loomise tunnused

3.1 Uuring töötajate rahulolu kohta FE "Deranovskiy" tööga

3.2 Tegevuskava väljatöötamine IP "Deranovskiy" töötajate motivatsiooni parandamiseks

KOKKUVÕTE

KASUTATUD KIRJANDUSE LOETELU

SISSEJUHATUS

Turumajanduse kujunemine Venemaal loob tingimused, mille korral suureneb inimfaktori tähtsus tootmises ja ettevõtluses: töötajate teadmised, kogemused, oskused muutuvad äriorganisatsioonide peamiseks efektiivsuse ja konkurentsivõime allikaks.

Tänapäeval on tööjõuressursside motiveerimine ettevõtte arengu üks olulisi strateegilisi suundi. Motivatsioon on suunatud töötajate võimete võimalikult efektiivsele kasutamisele kooskõlas ettevõtte ja ühiskonna eesmärkidega, luues muutumis-, arenemis- ja uuenemisvõimelise loomingulise töömeeskonna.

Personali efektiivse töö tagamiseks on vaja luua konstruktiivse koostöö õhkkond, milles iga meeskonnaliige on huvitatud oma võimete maksimaalsest realiseerimisest. Sellise sotsiaalpsühholoogilise õhkkonna loomine on personalijuhtimise kõige raskem ülesanne. See lahendatakse motivatsioonisüsteemi väljatöötamise, töötulemuste hindamise ja juhtimisstiili valiku alusel.

Venemaa praeguses majandusolukorras on selle lõpuprojekti teema aktuaalne, kuna juhtimisprobleemide kompleksi hulgas mängib erilist rolli ettevõtte personali juhtimise parandamise probleem. Selle juhtimisvaldkonna ülesanne on suurendada tootmise efektiivsust inimese loominguliste jõudude igakülgse arendamise ja mõistliku kasutamise kaudu, tõsta tema kvalifikatsiooni, pädevuse, vastutuse ja algatusvõime taset.

Võtmekohal on tootlikkuse tõstmise viiside määratlemine, loomingulise initsiatiivi suurendamise, aga ka töötajate stimuleerimise ja motiveerimise viisid.

Tulemusele orienteeritud juht rajab oma tegevuses üksikisikute ja rühmade juhtimisel teadlikult inimese läbimõeldud ideele, mida ta püüab pidevalt arendada.

Kaasaegse juhi kuvandi määravad ettekujutused tööst ning nendest tulenevad töötajate motivatsioonisüsteemid ja hoiakud töösse. Muutuv ettekujutus töö sisust ja olemusest, vabast ajast ja elukvaliteedist seab personalijuhtimisele uusi nõudmisi. Üha olulisemaks muutub personali koolitamine ja jätkukoolitus. Eriti kasvab kõikidel tasanditel juhtivtöötajate koolitamise olulisus.

Ettevõtluse praeguses arenguetapis Venemaal on kursuse töö teema asjakohane ja väga oluline, kuna inimressursid on iga ettevõtte edukuses kõige otsustavamad.

Eeltoodu põhjal käsitletakse käesolevas lõputöös personalijuhtimise mehhanismi teoreetiliselt põhiküsimusi motivatsiooni kaudu, samuti tuuakse välja motivatsiooniprotsessi olulised aspektid ja organisatsiooni inimressursi mõjutamise meetodid.

Kursusetöö eesmärk on analüüsida töömotivatsioonisüsteemi mõju töötajate käitumisele (IP "Deranovskiy" näitel). Selle eesmärgi saavutamiseks püstitati järgmised ülesanded:

1. kaaluma motivatsiooni mõiste olemust ja sisu ettevõttes;

2. iseloomustada organisatsiooni tööjõuressurssidele motiveeriva mõju meetodeid;

3. hinnata finants- ja majanduslikku olukorda IP "Deranovskiy"

4. analüüsida IP "Deranovskiy" praegust tööjõu soodustuste süsteemi;

1 . ORGANISATSIOONI TÖÖTAJATE MOTIVEERIMISSÜSTEEMI TEOREETILISED ALUSED

1.1 Mõiste „motivatsioonisüsteem ”

Motivatsioon on protsess, mis saab alguse füsioloogilisest või psühholoogilisest puudusest või vajadusest, mis aktiveerib käitumist või tekitab tungi konkreetse eesmärgi või tasu saavutamiseks. Seega peitub motivatsiooniprotsessi mõistmise võti sõnade “vajadused”, “motivatsioon”, “tasu” tähenduses ja nendevahelises suhtes.

Motivatsioonisüsteem on materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite kogum, mille eesmärk on tagada töötajate kvaliteetne ja tulemuslik töö, samuti meelitada ettevõttesse andekamaid spetsialiste ja neid hoida. Teisisõnu, Blinov A.A. Ettevõtete struktuuride personali motiveerimine // Turundus. - 2010. - Nr 1. - Lk 88 ..:

· meelitada õigeid töötajaid;

Kaasake ja vabastage oma potentsiaal;

Hoidke tootlikke töötajaid.

Personali motivatsioonisüsteem on paljude ettevõtete jaoks üsna terav teema. On selline väljend: ideaalset töötajat pole olemas, täidetakse ainult tema funktsioone. Seda aga ei juhtu, sest töötame tavaliste elavate inimestega, kellest igaüks on erinev, kellel on oma tõekspidamised, ellusuhtumine jne. Seetõttu pole lihtne veenduda, et igaüks neist inimestest teeb seda, mida ettevõtte jaoks nõutakse. Selles küsimuses pole ühemõttelist otsust, on vaid terve rida põhimõtteid, näiteks individuaalne lähenemine, töötulemuste seos töötasuga. Maailmapraktikas on personali vajaliku motivatsiooni saavutamiseks järk-järgult välja kujunenud mitmed koostisosad.

Motivatsioonisüsteemi moodustavad fikseeritud ja muutuvad töötasu elemendid, hüved ja mittemateriaalse motivatsiooni tegurid.

Esiteks räägime motivatsiooni püsivast osast ehk siis palgast. Seda makstakse töötajale olenemata saavutatud tulemustest. Sageli moodustatakse see hinnete alusel, see tähendab teatud skaala põhjal, mis näeb välja bitivõrk, mis eksisteerib riigiasutustes tänaseni. Iga ametikohta võrreldakse mõne palgaastmega, seda tehakse mitme objektiivse kriteeriumi alusel, näiteks rahaline vastutus, alluvate koguarv jne. Hinded võimaldavad teil luua õiglase tasu tunde. Seda juhtub aga harva, et inimene palga saamiseks väga pingutaks. Nii kasutatakse preemiaid. Ashirov D.A. Personali juhtimine. - M.: TK Velby, kirjastus Prospect, 2009. - S. 139.

Muutuvad preemiad võivad olla boonused, intressid, boonused jne. Töötasu saamine vastab peamiselt töötaja töö tulemustele, selline personali motiveerimise süsteem tuleb siduda, et oodata töötajalt head tulemust. Muutuvtasu määramiseks on mitu võimalust. Esimest meetodit nimetatakse "meistri õlast". Tihtipeale võib seda leida just väikeettevõtetes silmapaistva töötaja julgustamiseks, kuid suurettevõtetes on sellel põhinevat süsteemi keeruline üles ehitada, mistõttu see ei ole neis efektiivne. Järgmine viis põhineb peamistel tulemusnäitajatel. Ametikohtade ja osakondade jaoks saab määrata nende töö tulemuslikkuse proportsionaalsed näitajad (see võib olla müügimaht, uute klientide arv jne). Näitajaid mõõdetakse regulaarselt ja lisatasu arvutatakse matemaatiliselt. Süsteem on väga lihtne ja selge. Teine võimalus põhineb kompetentsidel, nagu meeskonnatöö, lojaalsus. Neid mõõdetakse töötajate küsitluse abil ja nende alusel kujuneb tasu.

Mittemateriaalse motivatsiooni puhul saab eristada järgmisi komponente:

· sotsiaalpoliitika;

· ärikultuuri;

· suhtlemine;

· võistlus.

Ettevõtluskultuur on elementide kogum, mis motiveerib töötajaid ilma rahaliste makseteta, luues tööks soodsa kliima.

Ettevõtluskultuuri põhielementide hulka kuuluvad Blinov A.A. Ettevõtete struktuuride personali motiveerimine // Turundus. - 2010. - Nr 1. - Lk 91 .:

ettevõtte missioon (üldfilosoofia ja poliitika);

põhieesmärgid (ettevõtte strateegia);

Ettevõtte eetikakoodeks (suhted klientide, tarnijate, töötajatega);

ettevõtte stiil (värv, logo, lipp, vormiriietus).

Mittemateriaalne motivatsioon jäetakse tavaliselt sageli tähelepanuta. See pole aga mõistlik, kuna selline personali motiveerimise süsteem võimaldab nii ettevõtte raha kokku hoida kui ka anda töötajale midagi, mida raha eest ei saa.

Üldiselt peaks see motivatsioonisüsteemis kajastama ettevõtte arengu väljavaateid, kuna motivatsioon eeldab sihipärast käitumist ja selle määrab.

On ilmne, et läbimõeldud ja igal isiklikul tasandil stabiilne motivatsioonisüsteem on üks peamisi tegureid, mis tagab organisatsiooni efektiivse toimimise.

Motivatsioonisüsteemi loomine on keeruline protsess, sest ettevõtete praktika analüüs ei võimalda universaalset motivaatorit välja tuua. Selle protsessi käigus kaasatakse olenevalt ettevõtte esmasest diagnoosist üks või teine ​​motivatsioonimeetod.

Võimalikud motivatsioonimeetodid on järgmised:

1. Õiglane rahaline tasu

Palgasüsteemi tõhusaks toimimiseks peab see vastama järgmistele nõuetele: tasu ja kulutatud jõupingutuste vahel peab olema selgelt määratletud seos, tulemuslikkuse mõõtmise meetodid peavad olema üldiselt tunnustatud kui õiglased ja järjepidevad.

See tähendab, et rahalised motivaatorid (boonused, boonused, komisjonitasud) töötavad ainult siis, kui pingutuse ja tasu vahel on seos ning tasu väärtus vastab pingutusele.

2. Võimustamine ja vastutus

Selle meetodi korrektseks rakendamiseks peavad töötajad suutma kontrollida oma tööülesannete täitmise põhiprotsesse üldise läbipaistva tegevusstruktuuri kontekstis, mis põhineb teabe hankimisel organisatsiooni eesmärkide ja missiooni, selle ajaloo kohta. ja turg; selle osakonna/üksuse eesmärkide kohta, kus töötaja töötab; tema ametijuhend, mitteametlik teave organisatsiooni kohta (peab vastama ametlikult saadud teabele)

3. Tööhuvi äratamine

Inimesed kui professionaalid tahavad saada huvitavat tööd ja näha oma pingutuste tulemust. Töö vastu huvi pakkuvat universaalset mõõdikut pole olemas, nagu pole ka lihtsat ja taskukohast lahendust töö huvitavaks muutmiseks. Indikaatoriteks võivad olla küsitlused, töö rotatsioon ja voolavus, töölt puudumiste määr, hindamisanalüüs jne.

4. Isikliku kasvu võimalus

Huvitav töö jääb selliseks teatud hetkeni, vajab kasvu ja arengut ning vastavalt uusi teadmisi. Töötajad peaksid olema teadlikud sellest, milliseid samme nad peavad astuma karjääri ja ametialase kasvu jaoks, ning suutma omandada uusi teadmisi.

5. Organisatsioonile lojaalsuse / lojaalsuse kujundamine (kohustus)

Definitsiooni järgi on "kohustusel" kolm komponenti:

Ettevõtte eesmärkide ja väärtuste mõistmine;

soov kuuluda organisatsiooni;

Valmisolek panustada organisatsiooni heaolusse.

Lojaalsus kandub edasi juhist ja tema väljendatavatest eesmärkidest. Juhid, kes omavad visiooni organisatsiooni soovitud tulevikust, määratlevad selgelt ettevõtte eesmärgid ja väärtused, suudavad juhtida töötajaid etteantud suunas ja varustada neid ressurssidega ülesannete täitmiseks. Motivatsioon ja tootlikkus on kõrgemad siis, kui on määratletud konkreetsed eesmärgid, kui eesmärgid on väljakutsed, kuid saavutatavad. Töötajate osalemine eesmärkide seadmisel on oluline kokkuleppe saavutamise vahendina, aga ka tagasisidena.

6.Koostöövaimu ja ettevõttekultuuri kujundamine

Eesmärk selles kontekstis on luua motivatsioonikliima, rõhutades ja edendades ettevõtte norme ja väärtusi. Töötamine sarnaselt mõtlevate inimeste meeskonnas võib muuta individuaalsed pingutused hämmastavaks eduks. Rasked ülesanded on mõnikord võimalikud vaid kollektiivseks soorituseks.

Kokkuvõtteks märgime, et motiveerivad stiimulid toimivad ainult nii väliste kui ka sisemiste motivaatorite süstemaatilisel kasutamisel, nende omavahelisel seosel ning personali individuaalseid iseärasusi ja vajadusi arvestades.

1.2 Personali motiveerimise meetodid

Personali motiveerimise meetodid võivad olla väga mitmekesised ja sõltuvad motivatsioonisüsteemi väljatöötamisest ettevõttes, üldisest juhtimissüsteemist ja ettevõtte enda omadustest.

Tõhusa tööjõukäitumise motiveerimiseks on järgmised meetodid Ilyin E.P. Motivatsioon ja motiivid. Psühholoogia magistrid. - Peterburi: Peeter, 2008. - S. 39 .:

· materiaalne julgustamine;

· korralduslikud meetodid;

moraalne ja psühholoogiline.

Materiaalse motivatsiooni levinuim vorm (meetod) on individuaalne boonus. Soovitav on seda maksta kord aastas, vastasel juhul muutub see palgaks ja kaotab oma motiveeriva rolli. Lisatasu protsent on soovitav eelnevalt kindlaks määrata aasta lõpus ja kohandada seda vastavalt töötaja saavutustele. Lisatasu suurus peaks reeglina olema vähemalt 30% põhipalgast (F. Taylori järgi), samas kui madalaimal juhtimistasandil peaks lisatasu olema 10-30%, keskmiselt 10-40 %, kõige kõrgemal 15-50%.

Preemiate tulemuslikkuse määrab suuresti indikaatorite õige valik, nende diferentseerimine sõltuvalt osakondade rollist ja iseloomust, ametikohtade tase, keskendumine reaalsele panusele ja lõpptulemustele, töötajate saavutuste hindamise kriteeriumide paindlikkus.

Rahulolu materiaalse tasuga, selle õiglane tase motiveerib inimeste algatusvõimet, kujundab nende pühendumust organisatsioonile ja meelitab sinna uusi töötajaid.

Kuigi meie riigis käsitletakse tööjõudu erinevalt kõrgelt arenenud riikidest praegu peamiselt vaid rahateenimise vahendina, võib eeldada, et rahavajadus kasvab sõltuvalt elatustasemest teatud piirini, mille järel raha saada normaalse psühholoogilise seisundi, inimväärikuse säilimise tingimuseks. Sel juhul võivad domineerivatena toimida muud vajaduste rühmad, mis on seotud loovuse, edu saavutamise ja teiste vajadustega. Väga oluline on, et juht oskaks ära tunda töötajate vajadusi. Madalama taseme vajadus tuleb rahuldada enne, kui järgmise taseme vajadus muutub olulisemaks inimkäitumist määravaks teguriks Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused - M .: INFRA-M, 2005. - S. 205 ..

Loomulikult ei saa ükski materiaalse tasu süsteem täielikult arvesse võtta töö olemust ja keerukust, töötaja isiklikku panust ja kogu töö ulatust, kuna paljusid tööülesandeid ei ole määrustes ja ametijuhendites üldse fikseeritud.

Vajadused muutuvad pidevalt, nii et te ei saa eeldada, et kunagi toiminud motivatsioon on tulevikus tõhus. Isiksuse arenguga avarduvad võimalused ja vajadused eneseväljenduseks. Seega on motivatsiooniprotsess vajaduste rahuldamise kaudu lõputu.

Nagu märgitud, on lisaks majanduslikele (materiaalsetele) motiveerimismeetoditele ka mittemajanduslikke, nimelt: organisatsioonilisi ja moraal-psühholoogilisi.

Organisatsioonilised motivatsioonimeetodid (motiveerimine) hõlmavad järgmist:

osalemine organisatsiooni asjades (tavaliselt ühiskondlikes);

väljavaade omandada uusi teadmisi ja oskusi;

töö sisu rikastamine (pakkudes huvitavamat tööd koos väljavaadetega töökohaks ja professionaalseks kasvuks).

Moraalsed ja psühholoogilised motivatsioonimeetodid hõlmavad Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused - M .: INFRA-M, 2005. - S. 207:

tingimuste loomine, mis soodustavad ametiuhkuse kujunemist, isiklikku vastutust töö eest (teatud riski olemasolu, edu saavutamise võimalus);

väljakutse olemasolu, eneseväljendusvõimaluste pakkumine töös;

Tunnustamine (isiklik ja avalik) (väärtuslikud kingitused, aukirjad, aunõukogu jne. Eriteenete eest - ordenite ja medalite, märkide jagamine, aunimetuste andmine jne);

kõrged eesmärgid, mis inspireerivad inimesi tõhusale tööle (iga ülesanne peab sisaldama väljakutset);

Vastastikuse austuse ja usalduse õhkkond.

Omamoodi kompleksne motivatsioonimeetod on edutamine. See meetod on aga sisemiselt piiratud, kuna esiteks on kõrgete ametikohtade arv organisatsioonis piiratud; teiseks nõuab edutamine suuremaid ümberõppekulusid.

Juhtimispraktikas kohaldatakse reeglina samaaegselt erinevaid meetodeid ja nende kombinatsioonid. Motivatsiooni tõhusaks juhtimiseks on vaja ettevõtte juhtimises kasutada kõiki kolme meetodite rühma. Seega ei võimalda ainult jõu ja materiaalsete motivatsioonide kasutamine personali loomingulist tegevust organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks mobiliseerida. Maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks on vaja rakendada vaimset motivatsiooni.

Ülaltoodud stimulatsioonimeetodite klassifitseerimise skeem on klassikaline. Kaasaegses juhtimises kasutatakse ka teisi ergutusmeetodite rühmitusi. Suurendatult võib kõik stimulatsioonimeetodid rühmitada ka järgmisse nelja tüüpi:

1) Igat liiki majanduslikud stiimulid (palga igat liiki, sh leping, lisatasud, hüvitised, kindlustus, intressivabad laenud jne). Nende mõju edukuse määrab see, kuivõrd meeskond mõistab süsteemi põhimõtteid, tunnistab neid õiglaseks, mil määral täheldatakse tasu (karistuse) ja töötulemuste vältimatust, nende tihedat seost ajas.

2) Eesmärkide juhtimine. Seda süsteemi kasutatakse laialdaselt Ameerika Ühendriikides ja see näeb ette üksikisiku või rühma eesmärkide ahela loomist, mis aitab kaasa organisatsiooni põhiülesande lahendamisele (teatud kvantitatiivse või kvalitatiivse taseme saavutamine, personali oskuste parandamine, jne.). Iga eesmärgi saavutamine tähendab automaatselt palgatõusu või muud julgustamist.

1) Tööjõu rikastamine - see süsteem on rohkem seotud mittemajanduslike meetoditega ja tähendab inimestele sisukama, paljutõotavama töö pakkumist, märkimisväärset iseseisvust tööviisi ja ressursside kasutamise määramisel. Paljudel juhtudel lisandub sellele palgakasv, rääkimata sotsiaalsest staatusest.

2) Osalussüsteem eksisteerib praegu erinevates vormides: alates meeskonna laialdasest kaasamisest tootmise ja juhtimise olulisemate probleemide üle otsustamisse (Jaapan) kuni omandis osalemiseni oma ettevõttes soodustingimustel aktsiate omandamise teel (USA, Inglismaa). ). Motiive kui indiviidide tegevuse sisemisi motiive tuleks eristada välistest motiividest - stiimulitest, see tähendab objektiivsete tingimuste mõjust, mis muutuvad motiivideks, kui need muutuvad subjektiivselt oluliseks, vastavad subjekti vajadustele. Stiimul (lad. stiimul - teravatipuline kepp, mida kasutatakse loomade ajamiseks, good) on impulss, mille mõju vahendavad inimese psüühika, tema vaated, tunded, huvid, püüdlused jne.

2 IP DER PRAEGUSE MOTIVEERIMISSÜSTEEMI ANALÜÜSANOVSKI"

2.1 Ettevõtte IP Deranovsky omadused

IP Deranovsky asutati vastavalt Vene Föderatsiooni kehtivatele õigusaktidele.

Loomise eesmärk on turusuhete ja kasumi elluviimine, mis põhinevad kodanike, juriidiliste isikute vajaduste rahuldamisel valmistatud toodete ja kaupade, tehtud tööde ja osutatavate teenuste osas tegevusobjekti poolt määratud valdkondades.

Ettevõte on riikliku registreerimise hetkest juriidiline isik, tal on iseseisev bilanss, arvelduskonto pangaasutuses, samuti iseseisev äriüksus, mis tegutseb kohtus hageja ja kostjana enda nimel.

Organisatsiooni vara moodustavad:

tulu omategevusest;

Sihtotstarbelised sissemaksed ja sisseastumismaksud, mida saab teha nii sularahas kui ka varalises vormis;

muud kviitungid, mis pole seadusega keelatud.

IP "Deranovskiy" kõrgeim organ on osalejate koosolek. Osalejate üldkoosoleku ainupädevusse kuulub:

· IE "Deranovskiy" põhitegevuse kindlaksmääramine, samuti ühingutes ja muudes äriorganisatsioonide ühendustes osalemise otsuse tegemine.

· Majandusaasta aruannete ja aastabilansside kinnitamine.

· Ettevõtte puhaskasumi osalejate vahel jaotamise otsustamine.

· Ettevõtte sisemist tegevust reguleerivate dokumentide kinnitamine (vastuvõtmine).

· Auditi määramine.

· Seltsi saneerimise ja likvideerimise otsustamine.

Ettevõtte täitevorgan on peadirektor. Peadirektori võib valida seltsi liikmete hulgast üldkoosolekul 5 aastaks.

Tegevjuht IP Deranovsky:

1. määrab IP põhitegevused;

2. kaalub praeguseid ja tulevasi tööplaane;

3. määrab ettevõtte organisatsioonilise struktuuri;

4. valitseb ettevõtte vara üldkoosoleku, käesoleva põhikirja ja kehtivate õigusaktidega kehtestatud piires;

5. kinnitab ettevõtte töötajate koosseisu;

6. võtab tööle ja vabastab töölt töötajaid, sealhulgas oma asetäitjaid, pearaamatupidajat, osakonnajuhatajaid;

7. kinnitab toodete lepingulised hinnad ja teenuste tariifid;

8. korraldab raamatupidamist ja aruandlust;

9. teeb otsuseid muudes organisatsiooni jooksva tegevusega seotud küsimustes.

Põhitegevuseks on DON, NIVA, YENISEY perekondadele teravilja- ja silokombainide varuosade, masinate, mehhanismide ja tarvikute ning muude põllumajandusmasinate ning neile mõeldud kliimaseadmete ja komponentide hulgi- ja jaemüük erinevatelt ettevõtetelt. Selles piirkonnas on palju ettevõtteid, mis toodavad ja müüvad põllumajandusmasinaid. Peamised suuremad konkurendid on: Yugtekhkomplekt, Bizon, Tekhnokom.

Organisatsiooni struktuur on suunatud eelkõige selgete suhete loomisele organisatsiooni üksikute allüksuste vahel, õiguste ja kohustuste jaotamisel nende vahel. See rakendab erinevaid juhtimissüsteemide täiustamise nõudeid, mis väljenduvad erinevates juhtimispõhimõtetes.

IP Deranovskyl on neli põhiosakonda: raamatupidamine, personaliosakond, tarne- ja müügiosakond. Olemas ka ladu ja valveteenus.

Iga osakond täidab rangelt määratletud funktsioone. Raamatupidamine peab arvestust ja kontrollib kogu ettevõtte äritegevust, samuti finants- ja majandustegevuse analüüsi ja planeerimist.

Personaliosakond tegeleb personali valiku ja paigutamisega, IP Deranovsky töötajate väljaõppe ja ümberõppega. Viib läbi tegevusi motiveerimiseks, kohanemiseks ja töö korraldamiseks.

Müügiosakond on spetsialiseerunud kliendibaasi leidmisele ja laiendamisele telefoni või interneti teel, klientide vajaduste väljaselgitamisele; annab infot uutest arengutest, abistab klienti toote valikul; teavitab klienti sellest tehnilised kirjeldused ja müüdavate toodete kvaliteet; nõustab vajadusel kliente telefoni teel.

Tarneosakond tegeleb materjalide tarnimise, tarnijate ja tooraine turgude analüüsiga.

Vaatlusaluses ettevõttes on töötajate arv 38 inimest 19 ametikoha ulatuses.

2. 2 Majanduslik tegevus IP Deranovski

Praegu areneb riigi toiduainetööstus dünaamiliselt, luuakse palju väikeseid, keskmisi ja suuri ettevõtteid ning sellest tulenevalt kasvab organisatsiooni toodete turg. IP Deranovsky peab läbirääkimisi tooteseeria pakenditoodete müügi üle toiduainetööstusele.

Tabelist 2.1 on näha, et selles ettevõttes IP Deranovsky moodustab põhiosa varade moodustamise allikatest laenatud kapital ja selle osakaal suureneb iga aastaga ja oma vastavalt väheneb. (Tabel 2.1)

Tabel 2.1 – kapitaliallikate dünaamika ja struktuuri analüüs IE IE Deranovsky

Järgneva analüüsi käigus uuritakse põhjalikumalt oma- ja võõrkapitali dünaamikat ja struktuuri, selgitatakse nende üksikute komponentide muutumise põhjused ning antakse nendele muutustele aruandeperioodi hinnang.

Tabeli 2.2 andmed näitavad muutusi omakapitali suuruses ja struktuuris: jaotamata kasumi suurus ja osatähtsus suurenesid oluliselt, osakaal vähenes. põhikapital. Aruandeaasta omakapitali kogumaht kasvas võrreldes 2009. aastaga 100 tuhat rubla ehk 97% ja võrreldes 2008. aastaga 90%. Selle kasvu põhjuseks oli kasumi kapitaliseerimine 100 tuhande rubla võrra. (tabel 2.2)

Tabel 2.2 - IP Deranovsky omakapitali struktuuri dünaamika

Laenatud vahendite koosseis ja struktuur omavad suurt mõju ettevõtte finantsseisundile, s.t. pikaajaliste ja lühiajaliste finantskohustuste suhe.

Tabelist 2.3 on näha, et 2009. aastal kasvas laenatud vahendite summa 30 046 tuhande rubla võrra ehk 202,89% võrreldes 2008. aastaga ehk 38 383 tuhande rubla võrra. (593,06%) võrreldes 2007. aastaga

Tabel 2.3 - IP Deranovsky laenukapitali struktuuri dünaamika

Laenatud vahendite allikas	Summa, tuhat rubla.	Kapitali struktuur, intressid
			muutust		muutust
Pikaajalised laenud
Lühiajalised laenud
Võlausaldaja. võlg
kaasa arvatud:
tarnijad
organisatsiooni töötajatele
riigieelarvevälistesse vahenditesse
maksude kohta
muud laenud
Muud lühiajalised kohustused

Olulised muutused toimusid ka struktuuris: pikaajaliste laenude osakaal vähenes 2008. aastal järsult 829 tuhande rubla võrra. ehk 12,81 protsendipunkti võrra, kuid järsult kasvasid võlad, mille struktuuris on suurim osakaal võlgnevustel tarnijatele (2009. aastal 67,91 protsendipunkti).

Seega on ettevõtte tegevuse rahastamisallikate moodustamise ratsionaalsuse ja turustabiilsuse hindamiseks vajalik oma- ja laenuvahendite struktuuri analüüs. See on väga oluline rahanduse korraldamiseks ja finantsstrateegia väljatöötamiseks paljutõotava võimaluse kindlaksmääramisel.

Samuti sõltub ettevõtte finantsseisund ja selle stabiilsus suuresti sellest, milline vara ettevõttel on, millistesse varadesse kapital investeeritakse ja millist tulu see toob.

Informatsioon ettevõtte käsutusse antud kapitali paigutamise kohta sisaldub varade bilansis. Iga eraldatud kapitali liik vastab teatud bilansikirjele.

Ettevõtte IP Deranovsky varade analüüsimise käigus tuleks kõigepealt uurida muutusi nende koosseisus ja neid hinnata.

Tabel 2.4 - IP Deranovsky varade struktuur

Ettevõtlusfondid
Põhivara
Käibevara
Kokku
Kaasa arvatud:
mitterahalised varad
rahalised varad

Tabelist 2.4 on näha, et aruandeaasta jooksul on võrreldes 2008. aastaga mõnevõrra muutunud analüüsitava ettevõtte varade struktuur: põhikapitali osakaal ( põhivara) vähenes 14,58 protsendipunkti võrra ja käibekapitali osakaal suurenes 2008. aastal vastavalt 14,58 protsendipunkti võrra - 2,22, mis kiirendab käivet.

Rahaliste varade osakaal bilansi koguvaluutas on ebaoluline ning aruandeaastal kasvas nende osatähtsus 6,19%.

Põhivara on pikaajalise eesmärgiga investeeringud kinnisvarasse, immateriaalsesse varasse jne.

Tabelist 2.5 on näha, et põhikapitali maht kasvas analüüsitud perioodil 60,3% (7422 / 4630 * 100-100), seda soodustas põhikapitali mahu oluline suurenemine. Vähenes poolelioleva ehituse maht ja osakaal, mida tuleb hinnata positiivselt.

Tabel 2.5 - IP Deranovsky põhikapitali koosseis ja dünaamika

Ettevõtlusfondid
põhivara
Mitterahalised varad
Ehitus pooleli

Kuna ettevõtte finantsseisund sõltub suuresti käibevara seisust, siis nõuavad need põhjalikumat analüüsi.

Tabeli 2.6 andmetest on näha, et analüüsitavas ettevõttes on toimumas olulisi struktuurimuutusi, mida võib iseloomustada kui märki ettevõtte ebastabiilsest toimimisest.

Tabel 2.6 - IP Deranovsky käibevara dünaamika ja koostise analüüs

Laenatud vahendite allikas	Raha saadavus, tuhat rubla	Fondide struktuur, %
			muutust		muutust			muutust		muutust
kaasa arvatud:
toorained, materjalid jne.
WIP kulud
Riigiettevõtted ja kaubad edasimüügiks
Tulevased kulutused
Käibemaks ostetud varadelt
Arved arved
Lühiajalised finantsinvesteeringud
sularaha

Ettevõtte finantsseisund, selle stabiilsus sõltub suuresti kapitaliallikate struktuuri optimaalsusest (oma- ja laenuvahendite suhe) ning ettevõtte varade optimaalsest struktuurist, eelkõige põhi- ja käibekapitali vahekorrast, kuna samuti ettevõtte teatud liiki varade ja kohustuste saldo kohta.

Seetõttu analüüsime esmalt ettevõtte kapitaliallikate struktuuri ning seejärel hindame finantsstabiilsuse ja finantsriski astet. Selleks arvutame välja järgmised näitajad, mille arvutamine on toodud tabelis 2.7.

Tabel 2.7 - Kohustuste struktuur (kohustused) IP Deranovsky

Näitaja		Indikaatori tase	Muutus
Omakapital
Laenatud kapital
Lühiajalised finantskohustused
Pikaajaline laenukapital
Finantsautonoomia suhe	omakapitali osakaal bilansi koguvaluutas
Rahalise sõltuvuse suhe	laenukapitali osakaal bilansi koguvaluutas
praegune võla suhe	lühiajalised finantskohustused / bilansivaluuta
Pikaajalise rahalise sõltumatuse suhe	omakapital ja pikaajaline kapital/bilansivaluuta
Aktsiavõlgade kattekordaja	omakapital/võlakapital
Finantsvõimenduse määr	laenukapital/omakapital

Tabeli 2.7 andmetest võime järeldada, et iga aastaga muutub ettevõtte finantsseisund ebastabiilsemaks, kuna finantsautonoomia, finantsstabiilsuse ja maksevõime koefitsientide tase väheneb iga aastaga. Sellel ettevõttel IE Deranovsky omakapitali osakaal kipub veidi kasvama, aruandeperioodi kohta kasvas see 0,007%. Finantsvõimendus kasvas 77,18%. See näitab, et ettevõtte finantssõltuvus välisinvestoritest on oluliselt suurenenud. Samuti on laenu- ja omavahendite suhte kõrgem tase võrreldes teiste tööstusharudega seletatav asjaoluga, et selle ettevõtte IP Deranovsky kapital pöördub kiiresti ja põhikapitali osakaal on väike.

Ettevõtte kõige täielikuma finantsstabiilsuse saab avalikustada bilansi varade ja kohustuste vahelise tasakaalu uuringu põhjal. Varade ja kohustuste kasutamise ja tsüklite tasakaaluga tagatakse tasakaal raha sisse- ja väljavoolus ning sellest tulenevalt ka ettevõtte maksevõime ja finantsstabiilsus. Sellega seoses on bilansi varade ja kohustuste finantsbilansi analüüs aluseks ettevõtte finantsstabiilsuse, likviidsuse ja maksevõime hindamisel.

Põhivara peamiseks finantseerimisallikaks on reeglina püsikapital (omakapital ning pikaajalised laenud ja võlakohustused). Käibevara moodustatakse nii omakapitali kui ka lühiajaliselt laenatud vahendite arvelt.

2.3 IP Deranovsky makse- ja soodustuste süsteemi loomise omadused

Töömotivatsiooni küsimused on olulised iga organisatsiooni jaoks, kuna arvatakse, et tõhus töötaja on kõrgelt motiveeritud töötaja.

IP Deranovskyil on personali motiveerimise süsteem, mis vastab organisatsiooni praegusele arengutasemele ja turutingimustele. See põhineb moraalsete ja materiaalsete huvide meetoditel, mis hõlmavad meetmete kogumit, mille eesmärk on suurendada tööjõu aktiivsust, selle kvaliteeti ja töötajate karjääri kasvu põhimõtteid.

IP Deranovsky töötasu ja tööjõu stiimulite süsteemi ülesehitamise eripäraks on funktsionaalsete ülesannete, tegevuse eesmärkide ja eesmärkide selge fikseerimine dokumentides, läbimõeldud kvantitatiivsete näitajate süsteem - tulemuslikkuse kriteeriumid.

Tasustamissüsteemi ülesehitamiseks viiakse läbi põhjalik ja detailne aluste väljatöötamine: palgareiting, pingerida ja ametikohtade liigitus vastavalt töö keerukusele, vastutusele ja ulatusele. Töö kirjeldus. Tuntuim sellise kirjelduse meetod on töötaja ametijuhend. Töö hindamine. Töökoha üksikasjalik ja põhjalik hindamine võimaldab teil selgitada ametikoha profiili, tõsta töötasu õigluse taset, tõhustada suhteid meeskonnas. Selleks kasutatakse juhtivspetsialistide ja juhtide töö keerukuse hindamise faktor-kriteeriumi mudelit (tabel 2.9).

Tabel 2.9. - faktor-kriteeriumi mudel IP Deranovsky juhtivate spetsialistide ja juhtide töö keerukuse hindamiseks

Töö keerukuse tegur	Kaalutegur	Faktori kriteeriumid	Kriteeriumide olulisus
Spetsialiseerumisaste		Homogeenne kõrgelt spetsialiseerunud; Mitmekesine teatud piirkonna eraldi osades; Mitmekesine kogu üksuse ülesannete ulatuses
Tööalase sõltumatuse aste		Töö lõpetamine: Pealiku otsese järelevalve all; Täielikult vastavalt juhistele või üldiste juhiste järgi; Täiesti omapäi
Vastutuse aste (olenevalt juhtimistasemest)		Vastutus: Ainult teie töö jaoks; Töötajate rühma tööks; Kogu osakonna meeskonnale
Uudsuse aste		regulaarselt korrata; Ebaregulaarselt korduv; Äsja käivitatud
loovuse aste		Tehniline; Formaal-loogiline; Loominguline

Töökohtade klassifikatsioon võimaldab teil määrata iga ettevõtte töötaja suhtelise väärtuse. IP Deranovsky puhul kasutatakse kõige levinumat klassifitseerimismeetodit - töökohtade järjestamist. Selle organisatsiooni poliitika kajastub tasustamise tariifisüsteemis. Igal töötajal on oma kategooria ja talle määratakse koefitsient, mille määrab kvalifikatsioonikomisjon. (Tabel 2.10)

Tabel 2.10. - IP Deranovsky ametikohtade järjestus

motiveeriv stiimul töötaja

Lisaks kategooriatele on kategooriad: 1. kategooria, 2. kategooria ja 3. kategooria juhid. Seega peegeldab tariifisüsteem tööhõive taset, ametikoha keerukust ja vastutust.

Ametlikud palgad põhinevad ametlikult tunnustatud miinimumpalgal. Lisaks saab töötaja lisatasusid olenevalt tema töö tulemuslikkusest ja osakonna tööst.

Ettevõte püüab tagada, et töötasu alampiir oleks võrdne elatusmiinimumiga ning ülempiir oleks diferentseeritud vastavalt individuaalselt lahendatud ülesannetele ja isiklikule tööviljakusele. Selleks peavad juhid teadma erinevatele funktsioonidele esitatavaid nõudeid ja oma töötajate töö tulemust. Lisaks mõjutab palkade suurust kogu ettevõtte majanduslik edu.

Igale töötajale on tagatud:

· iga-aastane tasustatud puhkus;

Tasuline haigusleht

tasuta tervishoid töötrauma või tööga seotud haiguse korral.

Kõik töötajate tootlikkust ja tootlikkust mõjutavad tegurid ja meetodid võib jagada nelja põhirühma:

Organisatsioonilised tegurid;

· Preemiad ja karistused;

· Suhete kujundamine töörühmas ja rühmade vahel;

Organisatsioonikultuur: hoiakud ja väärtused, mis toimivad organisatsioonis ja mõjutavad suhtumist töösse, juhtimisse, suhetesse kolleegide, alluvatega jne.

Kõik need tegurid mõjutavad töö tootlikkust teatud vahendite ja meetodite kasutamise kaudu.

Deranovsky IP-s mõjutamise haldus- ja organisatsioonilised meetodid on järgmised:

töökirjeldus;

· töötajate sisemäärused, mis mitte ainult ei kirjelda töötajate tööülesandeid, suhete põhimõtteid kõigil juhtimistasanditel, käitumisnorme, vaid on ka omamoodi "tööjuhised";

töötaja ja tööandja vaheline tööleping;

ülemuste korraldused ja käskkirjad.

IP Deranovsky töötajate sise-eeskirjade alusel on organisatsiooni administratsioonil, mida esindab peadirektor, õigus julgustada töötajaid kohusetundlikule ja tõhusale tööle.

Soodustused kuulutatakse välja organisatsiooni korraldusega, juhitakse kogu meeskonna tähelepanu ja kantakse töötaja tööraamatusse.

Töötajatele, kes täidavad oma töökohustusi kohusetundlikult, tagatakse ennekõike täiendkoolitus, tööl edutamine, ametikohtade määramine.

Samuti võib ettevõtte administratsioon võtta töötajad tööseadustikus ettenähtud viisil distsiplinaar- ja materiaalse vastutuse alla. Venemaa Föderatsioon ja muud föderaalseadused.

Kooskõlas Art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikli 192 kohaselt on juhil distsiplinaarsüüteo toimepanemise eest õigus kohaldada seaduslikke meetmeid, näiteks:

· Tasustamissüsteemist tulenevate lisatasude äravõtmine.

· Puhkuseõiguse äravõtmine kevadsuvisel perioodil;

· Tööandja muudest hüvedest ilmajätmine.

Tööjõu stiimulisüsteem kasvab justkui välja administratiivsetest juhtimismeetoditest, kuid ei asenda neid. Tööjõu stiimulid on tõhusad ainult siis, kui ametiasutused suudavad saavutada ja säilitada sellise töö taseme, mille eest neile makstakse. Stiimulite eesmärk ei ole innustada inimest töötama üldiselt, vaid julgustada teda tegema paremini ja rohkem seda, mis töösuhetest tuleneb. Töötaja peab teadma, millised nõuded talle esitatakse, millist tasu ta nende range järgimise korral saab ning millised sanktsioonid kaasnevad nende rikkumise korral. Tabelis 2.12 on toodud vastavas ettevõttes kasutatav kahanevate näitajate süsteem töötaja tööpanuse hindamisel töö üldtulemustesse töötajale esitatavate nõuete rikkumise korral. Distsipliin sisaldab alati sunnielemente, piirates vabadust valida käitumisvõimalusi.

Tabel 2.12. Vähenevad näitajad töötaja tööpanuse hindamisel organisatsiooni töö üldtulemustesse

	Näitajate nimetus	Kvantifikatsioon	Märge e laulmine
	Keeldumised kliendile töötaja süül		Üheks korraks
	Juhiste ja eeskirjade eiramine		Üheks korraks
	Puhtuse ja korra mittejärgimine töökohal ja selleks ettenähtud alal		Üheks korraks
	Töödistsipliini rikkumine		Töötatud kuu eest
	Omavoliline töökohalt lahkumine, tööle hilinemine		Töötatud kuu eest
			Üksik juhtum
	Töökohale ilmumine joobeseisundis, alkoholi joomine töö- või töövälisel ajal töökohal, kontoriruumidest ja organisatsiooni territooriumilt. Kinnipidamine alkohoolsete jookide organisatsiooni territooriumile toomise katse ajal.		Üksik juhtum
	Avaliku korra reeglite rikkumine		Üksik juhtum
	Toimimis- ja tehnoloogilise distsipliini rikkumine		Üksik juhtum
			Üksik juhtum

Piir kontrollitud ja motiveeritud käitumise vahel on aga tinglik ja liikuv, kuna tugeva töömotivatsiooniga töötajal on enesedistsipliin, harjumus nõudeid kohusetundlikult täita ja käsitleda neid kui enda käitumisnorme.

Preemiad ja karistused on vaid osa võimalustest, mida juht saab kasutada personali tootlikkuse tõstmiseks. Ja ometi on need tuum, mille ümber ehitatakse ettevõttes tööjõu soodustuste süsteem.

Väljatöötatud preemiasüsteem, mis hõlmab erinevaid tasustamisviise, aitab kaasa:

? Kvalifitseeritud spetsialistide kaasamine;

? Tööviljakuse stimuleerimine;

? Kvalifitseeritud spetsialistide rühmade säilitamine vajaliku perioodi jooksul;

? Ettevõtte konkurentsivõime säilitamine tööturul, pakkudes töötajatele tulusamaid ergutusvorme kui teistes ettevõtetes.

3. SOOVITUSTE VÄLJATÖÖTAMINE PRAEGUSE SÜSTEEMI PARANDAMISEKSOTIVATIONS IP "DERANOVSKY"

3.1 Töötajate tööga rahulolu uuringIP Deranovski

Tõhusa personalijuhtimise mehhanismi kujundamiseks, mis põhineb töötajate tootlikule ja loovale tööle innustamisel, on vaja uurida nende vajadusi, motiive ja väärtusi.

Töö tööjõu motiveerimise süsteemi kujundamisel on üles ehitatud järgmiselt: organisatsioonis on töötajate motivatsioonisüsteem ja administratsioon tunneb vajadust seda muuta. Soovitud ergutussüsteemi idee põhineb aga sageli valel ettekujutusel töötajate tegelikest töömotiividest.

Esiteks tuleb märkida, et kõik muudatused personali motivatsioonisüsteemis tööjõu efektiivsuse tõstmiseks, sh palgatõusud, muutuvad personali jaoks ebaefektiivseks juba kaks kuud pärast juurutamist, kuna vallandub sissetulekusõltuvuse mõju. Seetõttu tuleb enne organisatsiooni töötajate motivatsioonisüsteemi täiustamise soovituste andmist hoolikalt uurida nende motivatsioonistruktuuri. See kehtib eriti juhtivtöötajate kohta, sest selle organisatsiooni töötajate kategooria puhul pole haruldane olukord, kus kulutatud lisaraha mitte ainult ei suurenda motivatsiooni, vaid sageli nõrgendab seda.

Käitumiskäsitlusest lähtuvalt uuriti viise, kuidas tõsta töötaja isiklikku rahulolu tööprotsessis, motiveerides initsiatiivi rohkem vastutust võtma. See tähendab, et on välja töötatud meetod, mida nimetatakse tööomaduste süsteemiks. Mis põhineb väitel, et töösoovi ja töötajate rahulolu määra mõjutavad kolm peamist psühholoogilist parameetrit:

? Selle ametikoha olulisus töötaja esinduses, hinnang tema poolt tehtava töö olulisusele ja vajalikkusele;

? Töötaja vastutuse määr oma töö tulemuste suhtes;

? Oma tegevuse tulemuste regulaarne hindamine.

Mida kõrgem on iga parameeter, seda suurem on soov töötada. Organisatsiooni töötajad on tuvastanud mitmeid tegureid, mis need parameetrid määravad. Tabelis 3.1 on toodud viis ametikoha olulisuse tunnust ning joonisel 3.1 on toodud algatusliku töö motiveerimise mehhanism.

Tabel 3.1. - Töökoha olulisuse tunnused

Tehnilised andmed	Tähtsuse aste
Tööks vajalikud oskused	Kuivõrd nõuab ametikoha täitmine töötajalt laia oskuste ja võimete arsenali?
Oma ülesande kui terviku teadvustamine kogu selle täielikkuses ja terviklikkuses	Kuivõrd kujutab töö sellel ametikohal mõne suurema ülesande lahendamist "algusest lõpuni" koos lõpptulemusega?
Teostatud töö roll meeskonna üldisemate ülesannete lahendamisel	Kas see töövoog mõjutab oluliselt teiste inimeste elu ja tööd organisatsiooni sees või väljaspool seda?
Iseseisvus	Kui suur on töötaja võimalik sõltumatus oma ülesannete, nende lahendamise viiside ja isikliku tööviisi kindlaksmääramisel?
Tagasiside	Kas töötaja saab tööülesannete täitmise tulemusena selget ja täpset teavet oma töö tulemuslikkuse kohta?

Nagu tabelist järeldub, tundub ametikoht töötaja silmis olulisem, kui selle kasutamine nõuab laiemat vahendite arsenali ja annab töötajale selge ettekujutuse tema objektiivselt olulisest osalemisest ühises ülesandes (lõpptulemuses), millest ta hästi aru saab. .

Joonis 3.1 sisaldab nelja plokki - ametipositsiooni olulisuse karakteristikud, psühholoogilised parameetrid, töötaja tegevuse tulemused ja tema edasijõudmiseks vajalikud pingutused. Kuna erinevatel inimestel on erinevad võimed ja iha millegi järele, on oluline arvestada nende individuaalsete erinevustega, kuna need võivad mõjutada diagrammil nooltega näidatud seoseid. (Joonis 3.1)

Joonis 3.1. - Algatusliku töö motivatsioonimehhanismid

Enesekindlus on otseselt seotud vastutustundega. Mida kontrollitum on tööprotsess, seda tugevam on vastutustunne. Töötaja teadlikkus oma tegevuse tulemustest avaldab tohutut mõju tema töö motivatsioonile.

Uuringu kohaselt, kui töötajal puudub soov oma oskusi täiendada, siis ükski Tab. 3.1 ja personalijuhtimisega tegeleva juhi töövoo täpsustuses ei oma tähtsust.

Töökäitumine ja töötaja isiklik rahulolu on kooskõlas, kui töötaja ja tema töö "sobivad". Vahekaardil. 3.2 näitab, millised on tulemused töö ja töötaja vahel erineval määral (tabel 3.2).

Tabel 3.2. - Töö ja töötaja suhe

Tööviljakuse kasvu määr	Kui suur on töötaja soov oma töö tulemuslikkust tõsta
Tõhusus suureneb	Vastastikune kirjavahetus 1. Kvaliteetne töö 2. Suur rahulolu 3. Harvad töölt puudumise juhtumid ja vähene personali voolavus.	Vastastikune mittevastavusTvie 1. Töötaja on oma töös rabatud ja segaduses 2. Töö kvaliteet on madal 3. Sage töölt puudumine ja suur personali rotatsioon.
Jõudlus ei kasva	Vastastikune mittevastavus 1. Töötaja tunneb, et kõiki tema võimalusi ei kasutata. 2. Madal tööga rahulolu 3. Sagedased töölt puudumised ja suur personali voolavus	Vastastikune kirjavahetus 1. Töösoovi võivad tekitada rahalised motivatsioonid neil, kel puudub sisemine stiimul. 2. Kvaliteetne töö

Töövoo ülesehitus mõjutab töötaja suhtumist oma töösse. Töövoog ise on nii oluline, et seda tuleb hästi mõista. Ja kuna see protsess on oma olemuselt dünaamiline ja muutlik, tuleks see üles ehitada nii, et seda vajadusel muudetaks, st kohandataks iga konkreetse olukorraga.

Samuti viidi läbi uuring, et selgitada välja peamised motivatsioonitegurid, mis on kõige tõhusamad töötajate tööaktiivsuse stimuleerimisel.

Küsitluse eesmärk oli uurida tööga rahulolu, tööjõu aktiivsuse taset, peamisi tööaktiivsust mõjutavaid tegureid ning erinevate tööomaduste olulisust töötajate jaoks. Sotsioloogilise uuringu tulemusena saab vastavalt nende olulisusele ja rahulolu võimalusele üles ehitada järgmise tööväärtuste astmete struktuuri, mille alusel töötatakse välja organisatsiooni töötajate stiimulite süsteem. (Tabel 3.3)

Sarnased dokumendid

Palkade optimeerimine ja ettevõtte personali klassifitseerimine. Tööjõu normeerimise meetodid ja selle tasude liigid. Töötajate tööaktiivsuse optimeerimine, materiaalsed ja mittemateriaalsed motivatsiooniviisid, tööviljakuse tõus.

kursusetöö, lisatud 19.12.2009


Tööjõu stimuleerimise probleem majanduses. Ettevõtte traditsioonilise tasustamissüsteemi tunnused. Ettevõtte personali töömotivatsiooni, väärtusorientatsiooni ja tööga rahulolu diagnostika. Ettevõtte palgasüsteemi arendamine.

lõputöö, lisatud 08.09.2010


Uuring CJSC "Vostok-Service-Volgograd" personali tööjõu stimuleerimise ja motiveerimise mehhanismi kohta. Töömotivatsiooni mõjutavate tegurite analüüs. Töömotivatsiooni süsteemi parandamise meetmete majandusliku efektiivsuse hindamine.

kursusetöö, lisatud 24.01.2013


Motivatsiooni koht tööjõu stimuleerimise süsteemis. Pehme ja kõva stimulatsioon. Vajaduste klassifikatsioon G. Murray järgi. Motivatsiooniprotsessi skeem. Motivatsiooniteooriad: sisu; protseduuriline. Tööjõu motiveerimise süsteemi analüüsimeetodid.

lõputöö, lisatud 22.02.2011


Personali motiveerimise ja stimuleerimise olemus, tööturg ja selle teemad töötajate motiveerimise vormina. Personal ja töötajate kohustused ilusalongis. Ettepanekud palgasüsteemi ümberkorraldamiseks ja füüsiliste töötingimuste parandamiseks.

lõputöö, lisatud 16.05.2011


Tööjõukriisi komponendid. Inimtegevus töötegevuses. Motivatsiooni põhimõtted. Tööjõukäitumise motivatsiooni mudel vajaduste kaudu. Motivatsiooni juhtimine organisatsioonis. Tööjõu stimuleerimise funktsioonid. Juhtkonna mõju mudel.

abstraktne, lisatud 15.10.2008


OOO UMTS "Splav" tegevuse analüüs, palgaarvestuse korraldamise süsteemi tunnused. Palgasüsteem kui palgakorralduse vajalik element. Töötajate motivatsioonimeetodite tunnused, palgafondi struktuur.

kursusetöö, lisatud 01.09.2012


Organisatsiooni töötajate motivatsiooni teoreetiliste aluste uurimine. Uuritava organisatsiooni töötajate motivatsiooni ja töö stimuleerimise süsteemi analüüs. Personalijuhtimise protsessis motivatsiooni- ja stimuleerimismehhanismi toime omadused.

lõputöö, lisatud 03.06.2016


Organisatsiooni aktiivsuse ja tööjõu stimuleerimise süsteemi peamised meetodid ja elemendid. Juhtimissüsteemi analüüs GAUZ "RKPD" filiaalis - "Naberezhnye Chelny TB dispanser". Kavandatav tasustamissüsteem ambulatooriumis.

lõputöö, lisatud 11.01.2014


Motivatsiooni tunnused väikeettevõtetes. Tööjõu aktiivsuse stiimulite klassifikatsioon. Kaasaegsed tööjõu stimuleerimise materiaalsed süsteemid. Organisatsiooni kohalike eeskirjade analüüs. Personali motivatsioonimeetoditega rahulolu uuring.