ORGANISATSIOONI PERSONALI SOTSIAALSE ARENGU KUJUNDAMISE TINGIMUSED JA JUHISED

Šestakova Kristina Aleksandrovna
Belgorodi Riiklik Ülikool
juhtimis- ja ettevõtlusteaduskonna personalijuhtimise osakonna magistrant

annotatsioon
Artiklis käsitletakse organisatsiooni personali sotsiaalse arengu küsimust projektitegevuse vaatenurgast. Pakutakse välja tehnoloogia sotsiaalse arengu projektide arendamiseks ja juhtimiseks organisatsioonis, mis on tegevuste algoritm organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks oma personali sotsiaalse arengu valdkonnas.

ORGANISATSIOONI SISSE SOTSIAALSE ARENGU PLANEERIMISE TINGIMUSED JA SUUNAD

Šestakova Christina Aleksandrovna
Belgorodi Riiklik Ülikool
bakalaureuseõppe personalijuhtimise allosakonnas, juhtimise ja ettevõtluse osakonnas

Abstraktne
See artikkel käsitleb sotsiaalse personali arendamise probleemi projektitegevuse positsioonist. Pakutakse organisatsioonisisese sotsiaalse arengu kujundamise ja projektijuhtimise tehnoloogiat, mis on tegevuste algoritm organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks oma töötajate sotsiaalse arengu valdkonnas.

Bibliograafiline link artiklile:
Shestakova K.A. Organisatsiooni personali sotsiaalse arengu kujundamise tingimused ja suunad // Kaasaegne teadusuuringud ja innovatsioon. 2013. nr 6 [Elektrooniline ressurss]...03.2019).

Praegu mängib tohutut rolli organisatsiooni personali sotsiaalse arengu küsimus kaasaegses ühiskonnas ja konkreetselt organisatsioonides. Üha enam tööandjaid mõistab ettevõtte sotsiaalse komponendi tähtsust ja suurt tähtsust, aga ka seda, et ilma juhtimiseta, mis arvestab ja rakendab oma toimimises täielikult sotsiaalset tegurit, on võimatu ellu jääda ja edukalt areneda. väliskeskkonna pideva arengu tingimustes. Lõppude lõpuks on tõhusalt toimiva personali sotsiaalse arengu süsteemiga organisatsioonid need, mis suudavad oma kaupu ja teenuseid turule pakkuda ning saada vastutasuks võimalikult kõrget hinda. Mis omakorda aitab kaasa kõigi kulude täielikule tasumisele ja suurendab ettevõtte efektiivsust.

Kaasaegsed tingimused organisatsioonide eksisteerimiseks viitavad vajadusele luua põhimõtteliselt uusi viise organisatsioonide personali sotsiaalse arengu juhtimiseks, millest üks on sotsiaalne disain.

Sotsiaalse disaini arendamise asjakohasus organisatsioonis tuleneb asjaolust, et sellel on lai ulatus peaaegu igal kaasaegse organisatsiooni tegevustasandil ning sotsiaalse arengu disainitehnoloogiad määravad kindlaks organisatsiooni maine tõusu ja kõrged. oma töötajate konkurentsivõimet tööturul. Sellega seoses muutub sotsiaalse disaini teema eriti aktuaalseks nii teoreetilises kui ka praktilises mõttes.

Sotsiaalse arengu juhtimine on teatud meetodite, protseduuride ja tehnikate kogum, mis aitab juhtidel lahendada organisatsioonis eksisteerivaid sotsiaalseid probleeme, mis põhinevad teaduslikul lähenemisel, sotsiaalsete protsesside teatud mustrite tundmisel, täpsel analüütilisel arvutusel ja kontrollitud sotsiaalsetel standarditel. See on omamoodi organisatsiooniline mehhanism organisatsiooni sotsiaalsele keskkonnale igakülgseks mõjutamiseks, mis on ette ennustatud, läbimõeldud, kavandatud ja mida kasutab ka kogu seda keskkonda ühel või teisel viisil mõjutavate tegurite kogum.

Kuna sotsiaalset arengut organisatsioonis on uuritud pikka aega, on praegusel etapil sotsiaalsete näitajate väljatöötamisel palju kogemusi, millest mõnda käsitleme üksikasjalikumalt.

N. L. Zahharov ja A. L. Kuznetsov tuvastavad organisatsiooni sotsiaalse arengu näitajate süsteemi, mis koosneb kahest osast, millel on mitu osa:

1. Sotsiaalsed töötingimused - esimene osa, mis sisaldab järgmisi jaotisi:

• Tööjõu humaniseerimine. See hõlmab selliseid näitajaid nagu oskuste suhtarvud; töötajate ja töötajate haridustase; personali täiendkoolitus; personali stabiilsus;
• Töötingimused ning kultuuri- ja elutingimused. Sisaldab töökohtade kehtestatud standarditele vastavuse koefitsiente (vastavalt müra-, vibratsiooni-, valgus-, gaasisaaste tasemele); sanitaarseadmete pakkumine; tootmise eluea tingimused;
• Palk ja distsipliin. Sisaldab organisatsiooni ja piirkonna personali keskmise kuupalga suhte koefitsiente; organisatsiooni juhi palga ja madalapalgalise töötajate kategooria suhe; töödistsipliini tase.

1. Sotsiaalne infrastruktuur, mis sisaldab ühte jaotist:

• Sotsiaalse infrastruktuuri rajatiste olukord, mis sisaldab töötajate eluasemega tagamise koefitsiente; nende lasteasutuste pakkumine; tervist parandavate asutuste pakkumine; kultuuriasutustega varustamine; spordirajatiste pakkumine.

Need näitajad on organisatsiooni personali sotsiaalse arengu juhtimise protsessis määravad.

Disain kui spetsiifiline tegevus, millel on oma eripärad, eeldab: esiteks lõpptulemuse olemasolu, mis on uute nähtuste, protsesside või objektide arengu ennustatud versioon; teiseks arendatava projekti pildi või mudeli olemasolu; kolmandaks protsessi juhitavuse ja juhitavuse tagamine.

Organisatsiooni ja selle personali sotsiaalse arengu juhtimise protsessis võimaldab sotsiaalne disain määrata käitumise strateegia ja taktika, objekti mõjutamise meetodid, meetodid muutuste järkjärguliseks ja süstemaatiliseks elluviimiseks.

Organisatsiooni personali sotsiaalse arengu kujundamise tingimuste ja suundade väljaselgitamiseks töötasime vaadeldava probleemi kirjanduse analüüsi põhjal välja organisatsioonide personali sotsiaalse arengu kujundamise tehnoloogia.

Kavandatav tehnoloogia sisaldab mitmeid järjestikuseid etappe, mis on näidatud joonisel 1.

Riis. 1. Personali sotsiaalse arengu kujundamise etapid organisatsioonis

Vaatleme üksikasjalikumalt erinevate tegevusvaldkondade organisatsioonide sotsiaalse arengu kujundamise tunnuseid.

1. Sotsiaalse seisundi analüüs ja probleemi sõnastamine.

See etapp on personali sotsiaalse arengu projektide juhtimisel esmane ja kõige olulisem. Selle etapi põhieesmärk on sotsiaalsete muutuste elluviimise vajaduse tegelik kindlaksmääramine. Samuti määratakse esimeses etapis välja olukorra võimalikud tagajärjed, kui projekti ei töötata välja ja organisatsioonis ei rakendata.

Just selles etapis selgub projekti asjakohasus. Siin määratakse selle probleemne valdkond ja sihtrühm, kes selle tulemusi nõuab. Seejärel selgitatakse välja sihtrühma peamised vajadused ja sõnastatakse peamine vastuolu, mis tuleb projekti elluviimise käigus lahendada.

Tuleb märkida, et probleemi tuvastamine ja sõnastamine toimub sotsiaalse disaini objekti tervikliku analüüsi põhjal, mida toetavad kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed näitajad, mis on saadud erinevate teabeallikate kaudu: publikatsioonid, konverentsid, dokumentatsiooni analüüs, hindamine. personali sotsiaalse arengu tasemest, SWOT-analüüsist, organisatsioonikultuuri taseme hindamisest, juhtivate ettevõtete kogemuste uurimisest jne. Analüüsi tulemusena saadud andmeid kasutatakse ka rakendamise jälgimise ja kontrollimise etapis projektist.

Selles etapis on vaja välja selgitada sotsiaalse arengu objekti tugevad ja nõrgad küljed eesmärgi saavutamisel projekti väljatöötamise ajal. Seejärel tehakse kindlaks projekti elluviimisel tekkivad võimalikud piirangud ja nende ületamise viisid.

Meie pakutud disainitehnoloogiat kaaluti erinevate tegevusvaldkondade organisatsioonide põhjal, sealhulgas:

• Tööstusettevõtted;
• Kaubandusettevõtted;
• Ettevõtted finantsteenuste valdkonnas.

Erinevate valdkondade organisatsioonide sotsiaalse arengu taseme uurimisel analüüsisime personali sotsiaalset arengut, tuvastasime selle tugevad ja nõrgad küljed igas tegevusvaldkonnas. Uuring viidi läbi erinevate tegevusalade personali sotsiaaldemograafilise struktuuri üksikasjaliku analüüsi kaudu, määrates kindlaks vigastuse, voolavuse, personali stabiilsuse näitajad, samuti selgitades välja nende näitajate ebaefektiivsuse peamised põhjused.

Analüüsi põhjal oleme välja toonud organisatsioonide sotsiaalse arengu põhijooned. Näiteks kaubandussfääri iseloomustab ebaefektiivne meeskonna struktuur, madal ettevõttekultuur ja ebaefektiivne preemiasüsteemi korraldus.

Finantsteenuste organisatsiooni personali sotsiaalse arengu tunnuseid iseloomustab kõrge personali voolavus, mille põhjuseks võib olla ebasoodne sotsiaalpsühholoogiline kliima meeskonnas, sagedased konfliktid ja organisatsioonikultuuri puudumine.

Tööstusorganisatsioonide sotsiaalse arengu osas iseloomustab neid ohtlike töötingimuste olemasolu ning sellest tulenevalt vigastuste ja kutsehaiguste kõrge tase.

Kõiki neid sotsiaalse arengu sfääri negatiivseid aspekte tuleb projekti väljatöötamisel arvesse võtta.

1. Projekti planeerimine. See etapp hõlmab kõigi projekteerimistegevuste üksikasjalikku kirjeldust, näidates ära projekti eesmärgid ja eesmärgid, selle elluviimise meetodid, vajaminevad eelarve ja vahendid, oodatud tulemuste elluviimise ajastamise ja nende saavutamise viisid, andes aimu projektist. mida on vaja sotsiaalprojekti elluviimisel teha.

Eesmärk on projekti kõrgeima elluviimise tulemusel saavutatavate tulemuste kirjeldus. Kuid samal ajal peab eesmärk olema realistlik, kvalitatiivselt ja kvantitatiivselt mõõdetav. Üldiselt on eesmärk eelmises etapis püstitatud probleemi ainulaadne lahendus olemasolevate teadmiste, oskuste ja ressursside kasutamise kaudu.

Selles etapis on oluline selgitada, kuidas projekti eesmärk ja eesmärgid on seotud organisatsiooni missiooni ja eesmärkidega.

Sotsiaalprojekti eesmärgid on konkreetsed vahepunktid, mis tuleb täita teel projekti põhieesmärgi saavutamiseni. Need, nagu eesmärk, nõuavad konkreetsust, realismi ja ajalist kindlust.

Lisaks peavad kõik ülesanded:

Ole järjekindel ja loogiliselt seotud;

Ole eesmärgile allutatud;

Järgida tekkinud probleemi tagajärjel;

Olla mõõtmisnäitajateks projekti elluviimise vahepunktides.

Erinevate valdkondade organisatsioonide personali sotsiaalse arengu kujundamisel oleme kindlaks määranud projekti peamise eesmärgi. Seda määratletakse kui meetmete komplekti väljatöötamist ja rakendamist, mis tagavad organisatsiooni töötajate igapäevaelu ja nende elutingimuste kvaliteedi harmoonilise ja igakülgse paranemise. töötegevus.

Erinevate valdkondade organisatsioonide töötajate elukvaliteedi parandamiseks oleme välja toonud teatud ülesanded ja nende saavutamiseks vajalikud tegevused. Peamised neist on:

1) Meeskonna sotsiaaldemograafilise struktuuri optimeerimine.

Selle probleemi lahendamiseks on meie arvates vaja välja töötada teatud nõuded olemasolevatele ja tulevastele vabadele ametikohtadele, olenevalt osakondadest, kus töötajad töötavad. Need nõuded võivad sisaldada põhiomadusi. Nende hulgas:

Sotsiaaldemograafilised nõuded töötajatele (sugu, vanus);

Erialased teadmised, oskused ja töökogemus;

Töötaja isikuomadused ja tema iseloomu omadused olenevalt ametikohast.

2) Töötajate preemiasüsteemi kujundamine.

3) Ettevõtluskultuuri kujundamine ja optimeerimine.

4) Personali tööjõu aktiivsuse suurendamine tööle. Selle ülesande täitmiseks on vaja tagada töötajate teatav sõltumatus, kaasata nad juhtimisse. Organisatsioonikultuuri kujunemine.

5) Personali lojaalsuse suurendamine organisatsioonile.

6) Soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima säilitamine.

7) Sujuvuse taseme vähendamine.

8) Vigastuste ja kutsehaiguste taseme vähendamine. Tööstust iseloomustab kõrge ohtlike tööde sisaldus, millega tuleb arvestada personali sotsiaalse arengu projekti väljatöötamisel. Selle probleemi lahendamiseks on vaja tagada optimaalse vahetuste režiimi väljatöötamine, korraldada töötajate tervisekontroll, korraldada personali elu- ja tervisekindlustussüsteem, viia läbi ohutusalane instruktaaž, kasutada kaitseriietust jne.

Võime märkida, et meie poolt välja pakutud tegevused aitavad kaasa mitme personali sotsiaalse arengu projekti ülesande lahendamisele korraga.

Samuti tuleb märkida, et kogu projekti elluviimise aja jooksul on vaja teatud rahalisi kulusid ja ressursse. Seetõttu on planeerimise faasis järgmine samm eelarve ja ressursside väljatöötamine ning kirjeldamine. Siin on vaja kirjeldada projekti tegevusi ja kommenteerida, milliseid ressursse on projekti elluviimiseks vaja, millele kulub eelarve, kui palju on organisatsioonis raha olemas, millised on ressursside allikad.

Organisatsiooni personali sotsiaalse arengu projekti rahastamisallikad võivad olla erinevad. Näiteks võib see olla rekonstrueerimiseks eraldatud fondi toetus, tootmise arendamise fondid. Samuti võivad allikad olla pangalaenud või osa amortisatsiooni mahaarvamisest kapitaalremondi jaoks jne.

Ja sotsiaalprojekti plaani viimane punkt on organisatsiooni personali sotsiaalse arengu projekti tõhususe kriteeriumide väljatöötamine, samuti eeldatavate tulemuste kvantitatiivne ja kvalitatiivne kirjeldus.

Selle etapi tulemuseks on kvaliteetse infokirjelduse olemasolu tegevuste kohta, et saavutada sotsiaalprojekti soovitud tulemus.

1. Projektimeeskonna moodustamine. Selles etapis moodustatakse sotsiaalse arengu projekti elluviimiseks meeskond, kes juhendab oma liikmeid, esitab neile projektiplaani, kirjeldab ja esitleb sihtrühma, kellele projekti tegevused on suunatud. Selle tapa juures tuleb meeles pidada, et meeskonnatöö käigus võivad tekkida soovimatud grupitegevuse hetked, mis tuleb välistada.
2. Sotsiaalse arengu projekti elluviimine. See hõlmab projekti tegevuste järjestikust elluviimist vastavalt plaanile projektimeeskonna liikmete poolt.
3. Tulemuste jälgimine ja hindamine. Sotsiaalprojekt eeldab järelevalvet ja hindamist tegevuste elluviimise kõikides etappides, et vigu õigeaegselt tuvastada ja kõrvaldada. Järelevalve- ja hindamissüsteem peaks olema tõhusalt kavandatud koos kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete kriteeriumide üksikasjaliku kirjeldusega.

Meie hinnangul aitab kavandatavate etappide läbimisel põhineva projekteerimistehnoloogia rakendamine kaasa seatud eesmärkide saavutamisele kõige tõhusamal viisil.

Kokkuvõttes märgime, et organisatsioonide personali sotsiaalse arengu projektide juhtimine tagab kõige olulisemate positiivsete tulemuste saavutamise. Need on: teatud muutuste järkjärguline ja paindlik sisseviimine organisatsiooni sotsiaalsesse sfääri; juurdepääsu tagamine organisatsiooni kvalitatiivselt uuele arengutasemele ja sellest tulenevalt eelis konkurentsivõitluses; töötajate lojaalsuse suurendamine organisatsioonile kui sotsiaalse toetuse tagajale; tõhus süsteem motivatsioon viib selleni, et organisatsioon säilitab parimad kõrge kvalifikatsiooni- ja vastutustasemega töötajad, kes on loovus- ja algatusvõimelised jne. See tähendab organisatsiooni personali efektiivsuse olulist tõusu ja selle tulemusena ka tõusu. organisatsiooni efektiivsuses ja konkurentsivõimes.

.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Personali arendamise olemus, ülesanded, vahendid. Personali erialase koolituse protsess. Personali erialase väljaõppe meetodid. Töökohal õppimise meetodid. Väljaõpe väljaspool töökohta. Personali sotsiaalse arengu juhtimise meetodid.

kontrolltöö, lisatud 05.12.2007


Kaasaegsete organisatsioonide sotsiaalse arengu juhtimise olemus, eesmärgid, eesmärgid ja funktsioonid. Sotsiaalne planeerimine as tõhus meetod ettevõtlike ettevõtete sotsiaalse arengu juhtimine. Ettevõtete kollektiivide sotsiaalse arengu planeerimise objektid.

lõputöö, lisatud 08.09.2010


Organisatsiooni personalijuhtimise kontseptsioon, personaliosakonna funktsioonid. Personali arendamise põhikontseptsioonid, nende väljaõppe meetodid ja vormid. Väliskogemus ettevõtte personali arendamisel. OOO "Kindlustusselts" NASTA " personaliarenduse juhtimise analüüs.

kursusetöö, lisatud 08.04.2012


Organisatsiooni personali professionaalse arengu olemus, selle peamised vormid ja meetodid. Personali professionaalse arengu juhtimise protsessi tunnused OAO IDGC Põhja-Kaukaasia näitel. Kavandatavate tegevuste tulemuslikkuse hindamine.

lõputöö, lisatud 24.08.2014


Personali professionaalse arengu süsteemi olemus ja struktuur. Ettevõtte LLC "Roma-pizza" organisatsioonilised ja majanduslikud omadused: personali kättesaadavuse ja kasutamise analüüs ja hindamine; funktsionaalse mooduli loomine massierialade õpetamiseks.

lõputöö, lisatud 16.08.2012


Personalikoolituse kontseptsioon ja olemus; erialase ettevalmistuse omadused ja tasemed. Töötajate oskuste ja teadmiste mõju LLC "Divina" organisatsiooni müügile ja sissetulekutele: personali arendamise juhtimise tehnoloogia; programmid ja õppemeetodid, probleemid.

lõputöö, lisatud 21.12.2011


Ettevõtte sotsiaalse arengu olemus ja roll tänapäevastes tingimustes. Meetmed meeskonna sotsiaalse arengu juhtimise parandamiseks LLP "Independent Television Channel". Ettepanekud ettevõtte edasiseks efektiivseks arendamiseks.

lõputöö, lisatud 26.10.2015

Praegu areneb äri kiiresti ja konkurents kasvab. Ettevõtte edu sõltub töötajate efektiivsusest. See tähendab, et iga organisatsiooni peamine ressurss on professionaalselt koolitatud töötajad, kes tagavad tõhusa töö. Seetõttu on personali arendamise probleem ettevõtete jaoks aktuaalne.

Enamik ettevõtteid investeerib personalireservi arendamisse. Näiteks maailma juhtivad korporatsioonid (nagu General Motors, IBM, Motorola) eraldavad igal aastal arendamiseks 6-kohalisi summasid ning loovad ka oma ülikoole täiendõppe jaoks.

Personalireserv on töötajate rühm:

¾ potentsiaalselt võimeline keerukamateks juhtimistegevusteks;

¾ vastava ametikoha nõuete täitmine;

¾ kes on läbinud koolituse kaudu süstemaatilise sihipärase koolituse.

Personalikoolitus on struktureeritud, planeeritud ja metoodiliselt läbi viidud protsess töötajate erialaste teadmiste, oskuste ja vilumuste omandamiseks, arvestades ettevõtte eesmärke, strateegiaid ja vajadusi. Reeglina on personali väljaõpet kolme tüüpi:

¾ Personali väljaõpe - süstemaatiline ja organiseeritud väljaõpe ja kvalifitseeritud töötajate vabastamine kõikidele tegevusvaldkondadele, kellel on eriteadmiste, oskuste ja koolitusmeetodite komplekt.

¾ Personali professionaalne areng - personali koolitamine teadmiste, oskuste ja suhtlemisviiside täiendamiseks seoses kutse- või edutamisnõuete kasvuga.

¾ Personali ümberõpe - personali koolitamine uute teadmiste, oskuste, oskuste ja suhtlemisviiside omandamiseks seoses uue elukutse omandamisega või töö sisule ja tulemustele esitatavate nõuete muutumisega.

Kasu ja hüved, mida ettevõte saab personali arendamise tulemusena, väljenduvad: ettevõtte tulemuslikkuse ja töötajate efektiivsuse parandamises; probleemide ja ülesannete edukas lahendamine; kiire kohanemine muutuvate turunõuetega ja üldiselt väliskeskkonnaga; konkurentsivõime taseme säilitamine.

Haridusprotsessi jaoks meelitatakse ettevõtte spetsialiste, kutsutakse koolitajaid või, nagu eespool mainitud, loovad nad oma koolituskeskused.

Samas tekib küsimusi, milliseid koolituse meetodeid (teadmiste valdamise meetodeid) kasutada töötajate oskuste parandamiseks.

Traditsioonilised õppemeetodid on loengud, seminarid ja iseõppimine. Need on teadmiste edasiandmisel põhilised, kuid neil on mõned puudused: ei võimalda arvestada erinevate teadmiste tasemetega, ei eeldata tagasisidet, mis näitab, kuidas edastatav teave on omastatud.

Loeng (lat. lectio - lugemine) - suuline süsteemne ja järjepidev materjali esitamine mis tahes probleemi, teema vms kohta.

Töötajate koolitusmeetodeid, näiteks seminare, kasutatakse uute ideede genereerimiseks, probleemide arutamiseks ja ühiste lahenduste leidmiseks.

Praegu on kõige levinumad järgmised aktiivõppe meetodid:

¾ koolitused (ärimängude läbiviimine koos järgneva analüüsiga ja tõhusate käitumisstrateegiate konsolideerimine tüüpilistes äriolukordades, arendavad äri- ja juhtimisoskusi);

¾ programmeeritud ja arvutiõpe (info esitatakse plokkidena trükitud kujul või arvutimonitoril);

¾ äri ja rollimängud(erinevate külgede simulatsioon ametialane tegevus töötaja);

¾ praktiliste olukordade analüüs (case-study) (Meetod hõlmab erinevate olukordade uurimist, mis on kujunenud tegevusvaldkonnas, milles õpilane oma pädevust täiendab);

¾ korvimeetod (juhtide praktikas sageli ettetulevate olukordade jäljendamise põhjal pakutakse praktikandile juhi rolli).

Praegu hakatakse Venemaa praktikas aktiivselt kasutama läänest tulnud kaasaegseid personaliõppe meetodeid. Need on sellised meetodid nagu: moodulkoolitus; kaugõpe; mentorlus; tegevusõpe; koolitus töörühmades; metafooriline mäng; "Varjutamise", "Secondment" ja "buddying" meetodid.

1. Moodulõpe. Selle meetodi puhul jagatakse materjal mis tahes teadmistesüsteemi sõltumatuteks mooduliteks. Moodulid erinevad eesmärkide, meetodite ja ülesannete poolest, mida igas moodulis omandatakse. Selle meetodi eelisteks on paindlikkus, st võimalus mooduleid vahetada vastavalt kuulajate soovile.

2. Kaugõpe. Selle meetodi olemus seisneb selles, et tvahendeid kasutatakse personali koolitamiseks õpetaja ja tema õpilase vahemaa tagant. Eelised: väljaõpe viiakse läbi töökohal; kaasatud suur number töötajad; teadmisi saab koheselt selle ettevõtte praktikas rakendada.

3. Mentorlus (ingl. Coaching, "coaching").

Coaching on süsteem arendusprotsessis osalejate ühise sotsiaalse, isikliku ja loomingulise potentsiaali realiseerimiseks, et saavutada maksimaalne võimalik tulemus.

Coachingu eripäraks on see, et coach aitab algajatel töötajatel ise lahenduse leida, mitte ei lahenda probleemi nende eest. Treener peab olema ekspert, kes aitab teistel oma potentsiaali realiseerida.

4. Tegutsedes õppimine ("action learning"). Selle meetodi aluseks on töötajate rühm, kellest igaüks lahendab talle pandud tegeliku ülesande (ja mitte kunstlikke olukordi ja harjutusi), see tähendab, et nad analüüsivad olukorda ja seavad eesmärke, mõtlevad läbi reaalsete toimingute sammud.

5. Koolitus töörühmades. Töörühmas osalevad kõik töötajad, olenemata nende ametitasemest. See võib olla nii liinitöötaja kui ka tippjuht. Rühmale seatakse ülesanne, seejärel valitakse vastutav isik, kes omakorda korraldab koosolekuid, koostab protokollid ja paneb kirja rühma lõplikud otsused, st koostab tegevuste algoritmi probleemi lahendamiseks. ülesanne ja määrab selle täitmise aja.

6. Metafoorne mäng. Selle meetodi peamine eesmärk on leida uus viis olukorra lahendamine. Selle ainulaadsus on järgmine: olukorra lahendamiseks kasutatakse metafoori, legende või muinasjutte, mis annavad edasi probleemi äriolukordades. See meetod võimaldab näidata nii töötajate loomingulisi võimeid kui ka vaadata olukorda värske pilguga ja muuta vanu stereotüüpe.

7. Treening "Varjutamise" meetodi järgi (inglise keelest - "shadow", "being a shadow"). See meetod eeldab, et palatist saab kogemustega spetsialisti "vari", olles pidevalt tema kõrval tööl üks kuni kaks päeva. Seda meetodit kasutatakse: karjäärinõustamiseks, esmaseks kohanemiseks, osakondade suuremaks integreerimiseks, kogemuste vahetamiseks ja personalireservspetsialistide koolitamiseks.

8. Koolitus "Secondment" meetodil (secondment). Töötajate väljaõpe viiakse läbi töötajate "lähetamise teel" mõneks ajaks teise töökohta (teise ettevõtte või sama organisatsiooni teise osakonda või allüksusesse), et omandada täiendavaid uusi oskusi ja teadmisi ning seejärel naaseb oma töökohale. Ajutine ümberpaigutamine võib olla lühiajaline (umbes 100 töötundi) ja pikaajaline (kuni aasta).

9. Treening "buddying" meetodil (inglise keelest - "support"). Töötajale on fikseeritud partner - "sõber". See meetod põhineb üksteisele teabe ja tagasiside andmisel. Meetodit kasutatakse töötaja, nii uue inimese kui ka juba töötava inimese kohanemisprotsessis, kes on muutnud oma positsiooni organisatsioonis; info edastamiseks struktuuriüksuste ja omavahel koostööd tegevate ettevõtete vahel; arendada "käitumisoskusi". See erineb teistest sõpradega suhtlemise meetoditest selle poolest, et partnerid on võrdsed - materjale, teavet, andmeid, nõuandeid või tagasisidet antakse kahesuunalisel kujul, see tähendab, et puuduvad "seenior" ja "juunior", "mentor" ja " mentee”.

10. "Järelevalve" (ladina sõnast "supervidere" - "vaata ülalt"). See on konsultatsioon ametialaste ülesannete spetsialistiga töötaja teatud valdkondade arendamiseks ja tema täiustamiseks. professionaalne tase. Juhendaja ei kontrolli pidevalt töötajaid. Supervisiooni kasutatakse töötajate hindamiseks ja koolitamiseks, kui vead on lahendatud ja küsimustele vastused leitud.

Kokkuvõttes võib järeldada, et alates õige valik Töötajate arendamise ja oskuste parandamise meetod võimaldab ettevõttel areneda, suurendada efektiivsust ja parandada tulemuslikkust.

Bibliograafia

1. Downey, Miles. Tõhus juhendamine: treenerite õppetunnid. Moskva: Hea raamat, 2007 - 288 lk.

2. Deineka, A. V. Kaasaegsed suundumused personalijuhtimises / A. V. Deineka, B. M. Žukov. - M.: Loodusteaduste Akadeemia, 2009. - 266 lk.

1. Organisatsiooni kui juhtimisobjekti sotsiaalne areng

Organisatsiooni sotsiaalne areng tähendab muutust tema sotsiaalses keskkonnas paremuse poole. Üldiselt hõlmab see kogu kompleksset mehhanismi, mis käivitab inimtegevuse, järjepidevalt lahtirulluvat vajaduste, huvide, motiivide ja eesmärkide ahelat, mis innustavad inimesi tööle, konkretiseerivad personali äri- ja väärtusorientatsiooni.

Sotsiaalse keskkonna arendamine on organisatsiooni juhtimise asendamatu objekt ja samal ajal personalijuhtimise lahutamatu osa.

Ühiskonna arengu juhtimine keskendub oma eesmärgi kohaselt eranditult inimestele, töötajatele sobivate töö- ja elutingimuste loomisele ning nende tingimuste pidevale parandamisele.

Sellest tulenevalt on selle peamised eesmärgid:

Personali sotsiaalse struktuuri parandamine;

selle demograafiline ja ametialane koosseis;

Töötajate arvu reguleerimine

Nende haridusliku, kultuurilise ja tehnilise taseme tõstmine

Ergonoomiliste, psühhofüsioloogiliste, sanitaar-hügieeniliste, esteetiliste ja muude töötingimuste, töökaitse ja töötajate ohutuse parandamine;

Töötajate sotsiaalkindlustuse, nende õiguste ja sotsiaalsete garantiide järgimise tagamine;

Stimuleerimine nii materiaalsete preemiate kui ka töö efektiivsuse, algatusvõime ja loova suhtumise edendamise kaudu ettevõtlusesse, grupi- ja individuaalse vastutuse edendamisse;

Tervisliku materiaalse ja psühholoogilise õhkkonna loomine ja hoidmine meeskonnas, optimaalsed inimestevahelised ja rühmadevahelised suhted, mis aitavad kaasa hästi koordineeritud ja sõbralikule tööle, iga indiviidi intellektuaalse ja moraalse potentsiaali avalikustamisele, rahulolu ühise tööga;

Töötajate ja nende perekondade elatustaseme tõstmine;

Eluaseme ja kodumasinate, toidu, mittetoidukaupade ja vajalike teenuste vajaduse rahuldamine, vaba aja veetmise täielik kasutamine.

Organisatsiooni sotsiaalse arengu juhtimine on meetodite, tehnikate ja protseduuride kogum, mis võimaldab lahendada sotsiaalseid probleeme läbimõeldud teaduslikul lähenemisel, sotsiaalsete protsesside mustrite tundmisel, täpsel analüütilisel arvutusel ja kontrollitud sotsiaalsetel standarditel.

Esiteks, inimeste heaolu aluseks, nende elatustaseme tõstmine on tõhus majandus, mis kehtib ühtviisi nii makromajanduslikul tasandil, nii riigi kui terviku suhtes kui ka üksiku organisatsiooni äritegevuse tasandil;

Teiseks, ei ole majandusliku edu määravaks tingimuseks mitte niivõrd organisatsiooni ressursipotentsiaal ja omandivorm, vaid pigem asjaolu, et aktsiaseltsi, era-, riigi- või munitsipaalorganisatsiooni toodetud tooted (kaubad ja teenused) , on vajalikud ühiskonnale, tarbijatele ja on turul nõutud, toovad kasumit;

Kolmandaks, organisatsiooni tulemusliku toimimise ja konkurentsivõime tagavad otsustaval määral selle personal, inimeste koordineeritud pingutused, mida ühendavad ühised huvid ja eesmärk;

Neljandaks, ühistöö kõrge tootlus saavutatakse organisatsiooni arendamise kõigi aspektide oskusliku juhtimisega, sealhulgas personali pideva koolitamisega, sisendades neile iseseisvust, vastutustunnet, väljateenitud uhkust oma ettevõtte, tootmise, asutuse üle;

Viiendaks, oluline on töötajate suhtumine, heatahtlik moraalne ja psühholoogiline õhkkond, igaühe kindlustunne, et ta on kaitstud sotsiaalsete ja ametialaste riskide eest, et tunnustatakse tema panust organisatsiooni eesmärkide saavutamisse, initsiatiivi ja töökust, õiglane hinnang, vääriline tasu .

Kahtlemata on ka see, et sotsiaalse arengu juhtimine kohustab arvestama konkreetse olukorraga. Tegelikult eeldab see mustrite vältimist, hõlmab valikut juhtimisotsuste hulgast sõltuvalt nende tingimuste spetsiifikast, teatud asjaolude kombinatsioonist praegusel hetkel ja prognoositavast tulevikust, erinevate tegurite kasutamist, mis mõjutavad organisatsiooni sotsiaalset keskkonda.

Organisatsiooni sotsiaalne keskkond on tegurite kogum, mis määrab töötajate tööelu kvaliteedi.

See tähendab, et organisatsiooni sotsiaalse keskkonnaga seoses väljendab teguri mõiste tingimusi, mis määravad selles toimuvate muutuste olemuse ja võimalikud tagajärjed, mis omakorda mõjutavad personali.

Organisatsiooni sotsiaalse keskkonna peamised otsesed tegurid on järgmised:

Organisatsiooni potentsiaal;

selle sotsiaalne infrastruktuur;

Tingimused ja töökaitse;

Materiaalne tasu tööpanuse eest, samuti pere eelarve;

töötajate sotsiaalkaitse;

Meeskonna sotsiaalne ja psühholoogiline kliima;

Väljaspool tööaega ja vaba aja kasutamine.

potentsiaal tähendab organisatsiooni materiaalseid, tehnilisi ja organisatsioonilisi ning majanduslikke võimalusi, s.o. selle suurus ja geograafiline asukoht, töötajate arv ja kvaliteet, juhtivate ametite olemus, ettevõtte kuuluvus ja profiil, pakutavate toodete või teenuste maht, omandiõigus, finantsseisund, põhivara seisukord ja tehniline tase toodangust, aga ka selliseid punkte nagu organisatsiooni kuulsus, traditsioonid ja maine.

Kõik need põhitegurid on kõige olulisemate vahendite ja stiimulite keskmes, pakkudes mitmekülgset ja kompleksset mõju organisatsiooni sotsiaalsele arengule.

sotsiaalne infrastruktuur on rajatiste kompleks, mis on loodud organisatsiooni töötajatele ja nende peredele elu toetamiseks, sotsiaalsete, kultuuriliste ja intellektuaalsete vajaduste rahuldamiseks.

Meie tingimustes võib selliste objektide loend sisaldada:

nö. sotsialiseeritud elamufond (majad, ühiselamud) ja kommunaalteenused (hotellid, pesumajad jne) koos energia-, gaasi-, vee- ja soojusvarustuse, kanalisatsiooni, telefoni, kohaliku arvutivõrgu jne võrkudega;

Meditsiini- ja ravi- ja profülaktilised asutused (haiglad, polikliinikud, polikliinikud, esmaabipunktid, apteegid, sanatooriumid, ambulatooriumid jne);

nö. haridus- ja kultuuriobjektid (koolid, koolieelsed ja koolivälised lasteasutused, klubid, raamatukogud, näitusesaalid jne);

Kaubandus- ja toitlustusobjektid (poed, sööklad, kohvikud, võib olla ka tütartalusid värskete toodete tarnimiseks);

Tarbijateenuste objektid (töökojad, salongid, rendipunktid);

spordirajatised (staadionid, ujulad, spordiväljakud) ja massilised puhkekeskused;

Kolhoosimajandid ja aiandusühistud.

Organisatsioonil võib olenevalt oma mastaabist, omandivormist, tööstusharu kuuluvusest olla oma sotsiaalne infrastruktuur täielikult või üksikute elementide kogum, ta võib tugineda koostööle teiste organisatsioonidega või sotsiaalsfääri munitsipaalbaasile. Kuid igal juhul on hoolimine töötajate ja nende perekondade sotsiaalteenuste pärast sotsiaalse arengu juhtimise kõige olulisem nõue.

Kui organisatsioonil on oma ulatuslik sotsiaalse infrastruktuuri võrgustik, juhitakse seda tavaliselt eraldi. Sel juhul on võimalik variant sotsiaaldirektori koha olemasoluga või muu taolisega.

Tingimused ja töökaitse sisaldama tegureid, mis ühel või teisel viisil mõjutavad töötajate kasulikku toodangut, tagades ohutu töö tegemise, vältides vigastusi ja kutsehaigusi.

Töötingimused on töökeskkonna ja tööprotsessi psühhofüsioloogiliste, sanitaar-hügieeniliste, esteetiliste ja sotsiaalpsühholoogiliste tegurite kombinatsioon, mis mõjutab inimese tervist ja töövõimet. Need hõlmavad ohutuid töötingimusi, kus töötajad puutuvad kokku kahjulike ja ohtlike teguritega tootmistegurid tuleks viia miinimumini – s.t. kehtestatud standardite tasemele ja parem - võimaluse korral täielikult välistatud. Kahjuks on kõige levinum praktika, et töötingimuste parandamise, soodsa keskkonna loomise asemel kulutavad ettevõtted raha (vahel kordades rohkem) töötajatele tootmisriski hüvitamiseks (lühendatud töötundide kehtestamine, tariifimäärade tõstmine, tasuta töötamise võimaldamine). ravi). toitumine, ennetähtaegne pensionile jäämine jne).

See hõlmab ka suurt füüsilist pingutust nõudva raske töö vähendamist, töö monotoonsuse ületamist, tööpäeva vaheaegade või vahetuste ratsionaalset kasutamist puhkamiseks ja einestamiseks; sotsiaalrajatiste olemasolu ja mugavus (riietusruumid, dušid, tualetid, esmaabipunkt, puhkeruumid, puhvetid, sööklad jne)

Tööohutus ja töötervishoid eesmärk on tagada töötajate elu ja tervis, eelkõige näeb ette:

Töökaitsealaste ühtsete regulatiivsete nõuete kehtestamine, neile vastavate programmide väljatöötamine, samuti vastavate tegevuste läbiviimine organisatsioonides;

Riiklik järelevalve ja avalik kontroll töötajate seadusest tulenevate õiguste järgimise üle ohutus- ja hügieeninõuetele vastavale tööle, tööandjate ja töötajate endi poolt töökaitsekohustuste täitmise üle;

Töötajate varustamine tööandja kulul eririietuse ja -jalatsite, individuaalse ja kollektiivse kaitse vahendite, ravi- ja ennetava toitumisega;

Õnnetuste ja tööõnnetuste ennetamine;

Meetmete süsteemi rakendamine töövigastuse saanud isikute rehabiliteerimiseks.

Materiaalne tasu tööpanuse eest, mis on organisatsiooni sotsiaalse arengu võtmepunkt, uurisime viimases õppetükis.

Organisatsiooni töötajate sotsiaalkaitse kujutavad endast meetmeid sotsiaalkindlustuseks, kehtivate õigusaktide, kollektiivlepingu, töölepingute ja muude õigusaktidega kehtestatud kodanikuõiguste ja sotsiaalsete garantiide tingimusteta järgimiseks.

Ukrainas hõlmavad need meetmed muu hulgas järgmist:

Miinimumpalga ja tariifimäära tagamine;

Normaalne tööaeg (40 tundi nädalas), hüvitis nädalavahetustel ja pühadel töötamise eest, iga-aastane tasustatud puhkus, kestus vähemalt 24 päeva;

Töökohustuste täitmisega seotud tervisekahjustuste hüvitamine;

sissemaksed pensioni- ja muudesse eelarvevälistesse sotsiaalkindlustusfondidesse;

Hüvitiste maksmine ajutise puude korral, igakuised toetused emadele lapsehoolduspuhkuse ajal, stipendiumid töötajatele kutseõppe või täiendõppe ajal.

Neid tagatisi rakendatakse organisatsiooni otsesel osalusel. Sularahamaksed tehakse reeglina organisatsiooni vahenditest, nende suurused on suunatud keskmisele palgale või osale miinimumpalgast.

Sotsiaalkaitsesüsteem on vajalik selleks, et kaitsta töötajaid haiguse, puude või töötuse tõttu raskesse rahalisse olukorda sattumise ohu eest, et anda neile kindlustunne oma tööõiguste ja privileegide usaldusväärses kaitses.

Sotsiaalpsühholoogiline kliima on paljude organisatsiooni personali mõjutavate tegurite mõju kogumõju. See väljendub töömotivatsioonis, töötajate suhtlemises, inimestevahelistes ja grupisuhetes.

Personalijuhtimise seisukohalt on üldiselt aktsepteeritud, et meeskonna sotsiaal-psühholoogilise kliima struktuuris on koostoimes kolm põhikomponenti:

Töötajate moraalne ja psühholoogiline ühilduvus

Nende ärivaim

Ja sotsiaalne optimism

Need komponendid on seotud inimese intellekti, tahte ja isiksuse emotsionaalsete omaduste nüanssidega, mis määravad suuresti tema soovi kasuliku tegevuse, loometöö, koostöö järele. Need tegurid koos materiaalsete teguritega stimuleerivad töötajat, põhjustavad temas pingutamist või energia kaotust, tööentusiasmi või apaatsust, huvi äri vastu või ükskõiksust.

Väljaspool tööaega moodustab organisatsiooni sotsiaalses keskkonnas teise tegurite rühma. Nendega suhtlemine on töötajate puhkamine ja taastumine, koduse elu korraldamine, perekondlike ja sotsiaalsete kohustuste täitmine, vaba aja kasutamine.

Töötava inimese ajaressurss laguneb argipäeval ning töö- ja vabaaeg, nagu tavaliselt arvatakse, kuskil vahekorras 1:2 (tööpäeva pikkus erinevates riikides ei ole sama, see erineb majandusharu ja elukutse järgi). Arvatakse, et tööjõuga otseselt mitteseotud aeg peaks sisaldama umbes 9-9,5 tunni kulu, et taastada jõudu ja rahuldada inimese loomulikke füsioloogilisi vajadusi (uni, isiklik hügieen, toidu tarbimine jne). Ja ülejäänud päeva võtavad enda alla tööle ja koju kolimine, majapidamine ja kõrvalpõllumajandus, lastehoid ja nendega koos tegutsemine, aga ka vaba aeg.

Vaba aeg on personalijuhtimise seisukohalt eriti oluline indiviidi mitmekülgseks arenguks. See aitab taastada töötajate füüsilist ja intellektuaalset jõudu, on tihedalt seotud nende sotsiaal-kultuuriliste vajaduste rahuldamisega.

Lääne praktikast jõuab järk-järgult meieni, et enam-vähem suures ettevõttes peaksid personaliteenused hõlmama oma tegevusalasse sotsiaalsete ja töösuhete ning ametiühingutega suhete reguleerimist, töötajatele sotsiaalteenuste osutamist, kulutusi. raha erinevatel heategevuslikel eesmärkidel.

Sellise teenuse “disaini” valikul meie organisatsioonis peame arvestama paljude aspektidega, näiteks endise riigivara erastamise sotsiaal-majanduslike tagajärgedega, kompensatsiooni- või tasusüsteemi põhimõtteliste muudatustega, tõsiasi, et sotsiaalteenuste osutamine üldiselt on järjest enam kommertsialiseerunud, siis et ametiühingud ei täida tänapäeval oma endisi sotsiaalseid funktsioone jne. Peame arvestama tõsiasjaga, et sotsiaalsfääri tegelik mure nihkub üha enam organisatsioonidele endile.

Organisatsiooni sotsiaalküsimustega tegelevate talituste spetsialistidel peavad olema need omadused, mis on toodud sotsiaaltöötajatele esitatavates nõuetes: nad peavad olema inimeste ja nende vajaduste suhtes äärmiselt tähelepanelikud, omama vajalikke humanitaarteadmiste miinimumi, psühholoogilisi ja pedagoogilisi teadmisi. oskusi ja taktitunnet ning järgima eetikastandardeid. Nad peavad suutma neile kättesaadavate vahenditega kujundada ja säilitada sotsiaalset ja psühholoogilist mugavust, äratada huvi töö vastu, järgima rangelt töökaitsenõudeid. Organisatsiooni sotsiaalteenistus peab tagama sotsiaal- ja tööseadusandluse täieliku rakendamise, tegutsema nii riigi seaduste kui ka üldisemate regulatiivsete dokumentide, eelkõige inimõiguste ülddeklaratsiooni järgi.

Ühiskonna arengu juhtimises on oluliseks punktiks humanitaarteaduste ja eelkõige sotsioloogia teoreetiliste ja praktiliste arengute kasutamine. Teadmised inimesest kui sotsiaalsest olendist, tema käitumisest sotsiaalses grupis, sotsiaalse grupi tasandil toimuvatest protsessidest.

Sotsiaalse arengu kõige olulisem vahend on prognoosimine ja planeerimine. Loomulikult hõlmab see organisatsiooni sotsiaalse keskkonna seisundi sügavat ja kõige põhjalikumat analüüsi, selle osade vahel eksisteerivate suhete loomist ja muid organisatsiooni tööfaktoreid. Eelkõige on see vajalik ka sotsiaalsete probleemide ennetamiseks või nende lahendamiseks optimaalseima stsenaariumi järgi.

Selleks on vaja usaldusväärseid teabeallikaid, mis võivad sisaldada statistilisi andmeid, töötingimuste ja töökaitse eriauditite tulemusi, töötajate vaba aja veetmise ja hea vaba aja veetmise võimalusi, samuti andmeid avaliku arvamuse ja meeskonnas valitseva meeleolu kohta. sotsioloogiliste teabe hankimise meetodite rakendamise tulemusena.

Organisatsiooni sotsiaalse arengu juhtimine nõuab koordineerimist ja suhtlemist ametiühingute ja muude avalike ühendustega, näiteks töökollektiivi nõukoguga. Sellega seoses käsitletakse organisatsiooni sotsiaalpoliitika elluviimise vahendina eelkõige kollektiivlepinguid.

Töötajatele siselepingu alusel „vabatahtlikult“ osutatavad soodustused ja teenused muutuvad administratsioonile sama kohustuslikuks kui tööseadusandlusest tulenevad.

Olenemata sellest, kas sotsiaalteenused on ettevõttes elutähtsad (elamistoetus) või neid pakutakse ainult kvalifitseeritud personali ligimeelitamise huvides (tööturg), tekitavad need töötajates huvi organisatsiooni efektiivse majandustegevuse vastu.

Järelikult on töötajate sotsiaalne turvalisus, nende isikuomaduste arendamine, tervise säilimine organisatsiooni edukuse tingimus.

2. Organisatsiooni sotsiaalpoliitika

Organisatsiooni sotsiaalse arengu juhtimisest rääkides võib kasutada veel üht terminit - Organisatsiooni sotsiaalpoliitika , mida iseloomustatakse kui osa personalijuhtimise poliitikast ning hõlmab kõiki organisatsiooni vabatahtlike sotsiaalteenustega seotud eesmärke ja tegevusi.

Organisatsiooni sotsiaalpoliitika tähendab austust, teenete tunnustamist ja inimeste julgustamist. Sellest lähtuvalt peaks täiendavate sotsiaaltoetuste süsteem olema mitte ainult töötaja jaoks atraktiivne, vaid keskenduma ka organisatsiooni edule ning olema seega võrdselt kasulik mõlemale tootmispartnerile - töötajale ja tööandjale.

Organisatsiooni sotsiaalpoliitika peaks vastama järgmistele põhimõtetele:

* tunneb ja arvestab töötajate materiaalseid ja mittemateriaalseid vajadusi ning huve;

* osutatavad teenused peavad olema töötajatele teada ja nende poolt käsitletavad kui vabatahtlikud sotsiaalkulud;

* olema organisatsiooni jaoks majanduslikult põhjendatud ning juhinduma turumajanduse süsteemis kulude ja efektiivsuse kaalutlustest;

* sotsiaalsed vajadused, mida riik või teised avalikud institutsioonid juba piisavalt rahuldavad, ei tohiks olla organisatsiooni sotsiaalpoliitika objektiks.

Organisatsiooni sotsiaalpoliitika, mis on osa personalijuhtimise poliitikast, täidab järgmisi funktsioone:

* konfliktide vähendamine;

* soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima kujunemine;

* tööandjate ja töötajate vaheliste suhete parandamine;

* uute töötajate meelitamine;

* organisatsioonist soodsa kuvandi loomine avalikkuse silmis;

* personali "sidumine" selle organisatsiooniga, aitab töötajal end sellega samastada.

Seega on sotsiaalpoliitika lahutamatu osa tööjõu kvaliteedi ja selle tõhusa rakendamise tingimuste parandamise mehhanismist.

Sotsiaalpoliitilise mõju objektiks ei ole mitte ainult palgatud töötajad, vaid teatud määral endised töötajad, sealhulgas pensionil

Personalijuhtimise praktiline ajakiri personalijuht

Kuidas korraldada organisatsiooni sotsiaalse arengu juhtimist? Milliste näitajate järgi tuvastada ettevõtte sotsiaalset efektiivsust? Millist sotsiaalpsühholoogilist personalijuhtimise meetodit kasutada? Nendele ja teistele küsimustele leiate vastused artiklist.

Sellest artiklist saate teada:

kuidas juhitakse personali sotsiaalset arengut;

millised on personalijuhtimise sotsiaalsed ja psühholoogilised aspektid;

milliseid sotsiaalseid personalijuhtimise meetodeid rakendada.

Personali sotsiaalse arengu juhtimine: miks see on vajalik?

Personali sotsiaalse arengu juhtimine on sotsiaalse juhtimise ja personali arendamise protsessi lahutamatu osa. See on kitsas suund efektiivseks tööks vajalike töötajate sotsiaalsete oskuste arendamiseks (näiteks klientidega suhtlemine).

Nende protsesside mõistmiseks peatume üksikasjalikumalt põhiprotsessil - sotsiaalne juhtimine ja personali arendamine.

See kontseptsioon sisaldab järgmist:

mõttekaaslastest töötajate meeskonna loomise olulisuse teadvustamine, kui töötajate huvid on omavahel seotud ettevõtte huvidega;

juhi isikliku edukuse määrab kõigi töötajate ühise töö tulemuslikkus ja tulemuslikkus;

töötaja eneseareng on ettevõtte sotsiaalse arengu komponent ja tingimus.

Personali sotsiaalse arengu juhtimine: milliseid ülesandeid sellega lahendada tahetakse?

Ühe organisatsiooni töötajate sotsiaalse juhtimise ja arendamise ülesanded:

personali planeerimine, organisatsiooni struktuuri analüüs ja optimeerimine, personali kvaliteedi tõstmine;

täitjate volituste laiendamine ja nende tegevuse kontrolli vormide täiustamine;

sotsiaalse partnerluse arendamine ja usaldusliku õhkkonna loomine ettevõttes;

töötajate sotsiaalse kaitse suurendamine, ametiühingute õiguste ja funktsioonide laiendamine;

karjääriplaneerimise mehhanismide täiustamine ja tingimuste loomine kõige väärtuslikumate töötajate hoidmiseks;

töötingimuste parandamine ning ergutus- ja töömotivatsioonisüsteemi arendamine;

uuendusliku tüüpi ettevõttekultuuri kujundamine

Ühiskondliku organisatsiooni personalijuhtimine: kuidas seda korraldada?

Uurimistöös Viimastel aastatel teadlased märgivad, et nii avalikes kui ka ärilistes organisatsioonides on personalijuhtimine muutumas organiseeritud, süstemaatiliseks, läbimõeldud protsessiks. Kui arvestada personalijuhtimist ühiskondlikes organisatsioonides (see tähendab elanikkonna sotsiaalkaitse institutsioone, näiteks sotsiaalabiteenistust), siis tavaliselt viib seda ellu asutuse juht. Eraldi struktuuriüksus personaliteenistuse näol munitsipaalorganisatsioonides puudub. Sellised allüksused (osakonnad või osakonnad) on esindatud piirkondlikes ja föderaalsetes institutsioonides (ministeeriumid, osakonnad jne). Nagu ka äriorganisatsioonides, on sotsiaalosakonna personalipoliitika osakond kohustatud lahendama järgmisi ülesandeid:

tööseadusandluse järgimine ja töötajate töötegevuseks soodsate tingimuste loomine;

õiglase töö tasustamise süsteemi väljatöötamine ja rakendamine;

rasketes elusituatsioonides töötajate sotsiaalse kaitse ja toetamise korraldamine;

tervisliku mikrokliima kujundamine meeskonnas ja palju muud.

Personalijuhtimise sotsiaalpsühholoogilised aspektid

Personalijuhtimise sotsiaalpsühholoogilised aspektid on esitatud järgmiselt:

orienteerumine humanistlikele alustele (usk inimese võimetesse, tema potentsiaali, enesearenguks tingimuste loomine jne);

personali sotsiaalpsühholoogilise diagnostika meetodite rakendamine (psühholoogiline testimine, küsitlemine, skaleerimine jne);

sotsioloogiliste meetodite rakendamine personalijuhtimises (küsitlused, intervjuud jne);

psühhokonsultatsioon ja psühhokorrektsioon (näiteks seoses ettevõtte esimeste isikutega) ja palju muud.

Reeglina luuakse suurtes organisatsioonides nende valdkondade elluviimiseks personalijuhtimise osakonna struktuuris sotsiaal- ja psühholoogilised teenused.

Personalijuhtimise sotsiaalpsühholoogilised meetodid

Vaatleme üksikasjalikumalt ettevõtte sotsiaal- ja psühholoogiateenistuse funktsioone ja töömeetodeid. Funktsioonid:

tingimuste loomine ettevõttes tootmist, sotsiaalseid, inimestevahelisi suhteid mõjutavate negatiivsete tegurite uurimiseks ja korrigeerimiseks;

tööprotsessis tekkivate konfliktide juhtimine töötajate, osakondade ja töötajate vahel.

ettevõttekultuuri kujundamine, positiivne sisekommunikatsioon;

ettevõtte juhtimise sotsiaalpsühholoogiline tugi, juhtide ja juhtide ettevalmistamine suhtlemiseks partnerite, klientidega jne;

personali sotsiaalpsühholoogiliste ja turundusuuringute läbiviimine organisatsioonis ja tööturul.

Selleks kasutatakse järgmist personalijuhtimise sotsiaalpsühholoogilised meetodid(selle mõiste laias tõlgenduses):

1.Personalijuhtimise sotsiaalsed (sotsioloogilised) meetodid kasutatakse töötaja koha ja eesmärgi määramiseks meeskonnas. Ja ka selleks, et teada saada, kes on rühmas mitteformaalne juht ja millist tuge ta vajab. Lisaks aitavad sellised meetodid stimuleerida töötajaid tõhusalt töötama, tagavad tõhusa suhtluse ja hoiavad ära inimestevaheliste konfliktide teket rühmas. Need on järgmised meetodid.

sotsiaalne planeerimine (aitab kujundada terveid sotsiaalseid suhteid, määrata ettevõtte arengutempo prognoosiplaanide alusel vajalikud sotsiaalsed standardid);

sotsioloogiline uuring (võimaldab õigeaegselt diagnoosida konflikte, inimestevahelisi probleeme, määrata nende olemus ja nende ületamise viisid);

mõju inimese motivatsioonile (avaliku moraali kaudu, partnerluse, konkurentsi protsessis);

konflikti juhtimine (põhjuste analüüs, konfliktiosaliste motivatsiooni väljaselgitamine jne).

2. Tegelikult sotsiaal-psühholoogilised personalijuhtimise meetodid(selle mõiste kitsas tõlgenduses) on suunatud konkreetse inimese probleemide lahendamisele ja neil on reeglina oma individuaalne väljendus. Need on meetodid:

sotsiaalpsühholoogiline diagnostika (aitab paljastada inimese varjatud siseprobleeme, raskusi tema suhtlemisel rühmaga);

psühhokorrektsioonid (eesmärgiks sisemiste probleemide, töötajate vastuolude kõrvaldamine või minimeerimine);

psühhoteraapia ja palju muud.

Psühholoogiliste testide näited on artikli jaotises "Näidisdokumendid".