Cechy motywacji. Motywacja: źródło siły do ​​działania Zapytaj go dlaczego

CECHY MOTYWACJI PRACOWNIKÓW DUŻYCH PRZEDSIĘBIORSTW PRZEMYSŁOWYCH

Chołodkow A.V.,
Karpova E.V.,
Surkow SA

Zagadnieniu motywacji kadr w naszym kraju tradycyjnie poświęcano niewiele uwagi, choć ludzie za to odpowiedzialni wywodzili się z dwóch wzajemnie przeciwstawnych przesłanek. Jednym z nich, ideologicznym, którego powroty niemal stale spotyka się w praktyce przedsiębiorstw, jest to, że wszyscy pracownicy, jako świadomi i odpowiedzialni członkowie społeczeństwa, muszą pracować z maksymalnym wysiłkiem. Drugim, mocnym, wciąż popularnym także w świadomości menedżerów, jest to, że jeśli pracownicy nie pracują tak, jak powinni, można ich do tego zmusić.

We współczesnej rzeczywistości jedno i drugie jest niczym innym jak przeciwstawnymi obliczami tej samej utopii, która polega na przedstawianiu przez menedżerów pracowników jako nieoceniających wykonawców, „trybiki”, które „kręcą się we właściwym kierunku”. Jednak życie w osobie prawdziwych, całkowicie niezależnych i kreatywnych pracowników obala te utopijne idee.

W związku z tym usprawnienia w procesie motywacji zyskują coraz większe kręgi zwolenników, których praktyczne działania potwierdzają słuszność obranej ścieżki. Motywacja pracowników nie jest jednak tak prostą kwestią, jak mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka.

Jak podkreśla A.L. Eremina, z psychofizjologii znamy definicję motywacji jako nacechowanego emocjonalnie pragnienia człowieka zaspokojenia wiodących potrzeb. W zarządzaniu motywacja, jako jedna z czterech głównych funkcji zarządzania, obok planowania, organizowania i kontrolowania, jest definiowana jako proces pobudzania kogoś, jednostki lub grupy ludzi, do wykonywania działań zmierzających do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. organizacja. Według A.L. Eremina motywacja jest niezbędna do produktywnej realizacji podjętych decyzji i zaplanowanej pracy. W zarządzaniu, zwłaszcza w zarządzaniu praktycznym, stosuje się analizę motywacji poprzez potrzeby, czyli świadomy brak czegoś, co powoduje chęć działania. Potrzeby podstawowe według A.L. Eremin, mają podłoże genetyczne, zaś wtórne kształtują się w toku poznania i zdobywania doświadczenia życiowego.

E.I. Komarow i N.A. Żdankin zauważa, że ​​wiele zależy od konkretnej osoby i stosunku motywacji wewnętrznej i zewnętrznej w niej, i identyfikuje pewne typy pracowników, dzieląc ich ze względu na motywację. Pierwszy typ w swojej klasyfikacji określany jest jako „ekstramotywowany”, dla niego motywacja zewnętrzna dominuje w stosunku do wewnętrznej i jest bardziej wrażliwa na system motywacyjny, a w szczególności na poziom oceny i wynagrodzenia za swoją pracę. Drugi typ pracownika, „Intramotywowany”, charakteryzuje się tym, że jego motywacja wewnętrzna dominuje w stosunku do motywacji zewnętrznej, jest on mniej wrażliwy na system motywacyjny, gdyż przywiązuje większą wagę do treści wykonywanej pracy. Dla niego ciekawa praca sama w sobie jest silną motywacją. Jednakże E.I. Komarow i N.A. Żdankin nie podał konkretnych zaleceń, jak dokładnie rozróżnić te dwa typy i określić metody oddziaływania.

S.S. Goriaczow w swoim opracowaniu słusznie podkreśla, że ​​motywacja pracownika do pracy stanowi złożoną, zintegrowaną całość, będącą zespołem poszczególnych rodzajów motywacji. Zwraca uwagę, że w odniesieniu do każdego konkretnego pracownika istnieje indywidualny zespół motywów pracy, uszeregowany według siły oddziaływania na pracownika, oraz wprowadza koncepcję indywidualnego zespołu motywacji do pracy IKTM. Zdaniem S.S. Goriaczowa o motywach zawartych w ICTM oraz o stopniu ich priorytetowości decydują zarówno cechy jednostki, jak i formalny i nieformalny wpływ organizacji na jednostkę. Pisze, że działalność organizacji powinna być tak zorganizowana, aby stanowiła integralną część zespołu takich ról pracowniczych i funkcji pracowników, które mogłyby służyć jako obszary wyrażania ich potencjału twórczego w oparciu o wysoki profesjonalizm.

Ważną propozycję można uznać za zalecenie dotyczące wyboru pracowników w organizacji w oparciu o zgodność ich potencjału pracy z funkcjami określonymi przez stanowiska pracy i ich strukturę w całej organizacji. Jednak jego kolejne stanowisko dotyczy konieczności pomocy pracownikom w dostosowaniu ich potencjału zawodowego do funkcji, jakie zapewnia zajmowane stanowisko, a w niektórych przypadkach, dla szczególnie utalentowanych i obiecujących pracowników, konieczne jest specjalne tworzenie w organizacji stanowisk pracy, które są dostosowane szczególnie do ich indywidualnie unikalnego potencjału zawodowego, wydaje się trudne do praktycznego wdrożenia.

Motywacja personelu w dużych przedsiębiorstwach przemysłowych ma pewne cechy. Pokonywanie trudności z nimi związanych praktycznie nie jest prezentowane w pracach opublikowanych w literaturze. Poniżej znajdują się niektóre cechy zidentyfikowane w wyniku naszych badań i obserwacji, które dla wygody podsumowano w ośmiu kategoriach.

Motywacja materialna. Pracownicy dużych przedsiębiorstw przemysłowych tradycyjnie nie otrzymują najwyższych wynagrodzeń, ale w dalszym ciągu „trzymają się fabrycznego komina”, co ich zdaniem zapewnia stabilność w otrzymywaniu wynagrodzeń, co biorąc pod uwagę minione „burze” w gospodarce domowej gospodarki, dla wielu pozostaje dla wielu bardzo ważnym czynnikiem.

Ponadto w takich przedsiębiorstwach tradycje są bardzo silne, powstają „dynastie robocze”, które składają się nie tylko z pracowników, a jedną z tradycji związanych z tym czynnikiem jest nawyk długiej i sumiennej pracy, licząc na „staż pracy” ”, co w naszych czasach ma niewielkie znaczenie ” Restrykcje ekonomiczne prowadzą do ograniczenia poziomu wynagrodzeń, gdyż podwyżka „na raz dla wszystkich” doprowadzi do nadmiernych wydatków na płace i wzrostu kosztów, co sprawi, że produkty staną się niekonkurencyjne. Problem przystąpienia do WTO zwiększa trudności, gdyż mamy wysoki udział pracy w kosztach produkcji, a przy wysokich płacach produkty są niekonkurencyjne, a przy niskich płacach rozpocznie się migracja i wypłukiwanie najlepiej wykwalifikowanej siły roboczej.

Obecność ograniczeń. Nie wszystkie szeroko opisane i stosowane teorie motywacji dają oczekiwany efekt w dużych przedsiębiorstwach przemysłowych, gdyż silnie wpływają one na ograniczenia narzucane przez otoczenie wewnętrzne przedsiębiorstwa.

W szczególności możliwości samorealizacji pracowników są znacznie ograniczone tam, gdzie jest to sprzeczne z celami organizacji. To znacznie zmniejsza efektywność przemysłów zaawansowanych technologii. W Zakładzie Instrumentów Ryazan problem ten ma charakter sprzeczności, gdyż istniejące ograniczenia organizacyjne w połączeniu z państwowym charakterem właściciela nie odpowiadają twórczemu charakterowi działalności większości pracowników zakładu, którzy tworzą nowe, obiecujący sprzęt i technologie.

Kary od pracowników zakładów Twerskich spółki akcyjnej Rosyjsko-Bałtyckich Zakładów Przewozowych (wyciąg z karty meldunkowej), 1915.

Patka. 1

Sprzeczności. Kapitalistyczny charakter otoczenia, choć nie do końca jasno wyrażony, zawiera jednak klasyczną sprzeczność „między pracą a kapitałem”, która po części jest przenoszona z zewnątrz do wewnętrznego środowiska przedsiębiorstwa. Prowadzi to, niezależnie od formy własności, do podziału na „nas” i „oni”, do ukształtowania się, choć częściowo fałszywej, świadomości klasowej, co znacznie komplikuje motywację. Co więcej, osobliwość tej sytuacji polega na tym, że nawet przedsiębiorstwa państwowe uważane są za „twierdze” kapitalizmu państwowego, a wówczas menedżerowie, zwłaszcza menedżerowie wyższego szczebla, są kojarzeni z właścicielami i tymi, którzy utrudniają rozwój osobisty każdego pracownika. Nie pomaga tu nawet fakt, że większość pracowników dotkniętych tym zjawiskiem to pracownicy „fizyczni”, a nawet „umysłowi”, ponieważ całkiem poważnie uważają się za „proletariuszy pracy intelektualnej”.

W tym sensie duże przedsiębiorstwa przemysłowe, zwłaszcza branże wiedzochłonne, reprezentują najbliższe możliwe podejście do prototypu społeczeństwa postindustrialnego w naszym kraju. Wyjątkowość fabryki GRPZ (State Ryazan Instrument Plant) polega na tym, że jest ona „wbudowana” w światowy system gospodarczy, produkuje i sprzedaje zaawansowane technologicznie produkty na rynku światowym, a zatem jest bliższa niż inne realiom społeczeństwo postindustrialne.

Prototyp społeczeństwa. W dużym zespole w większym stopniu niż w małym realizowane są zjawiska, których prototypem są odpowiadające im procesy zachodzące w społeczeństwie jako całości. Ponadto autorzy zauważyli, że wchodząc do środowiska wewnętrznego dużych przedsiębiorstw przemysłowych, cechy procesów społecznych ulegają „zachowaniu”, konsolidacji i przekształcają się w stabilne zjawiska środowiska wewnętrznego. Można tu wymienić nepotyzm, nepotyzm i wprowadzanie osobistych upodobań i antypatii do stosunków produkcyjnych, w ogóle, wszystko, czego otoczenie rynkowe nie toleruje i jest eliminowane, jeśli przeszkadza w osiąganiu zysku.

Sieci powiązań społecznych. Część sieci powiązań społecznych zamyka się w obrębie przedsiębiorstwa, ludzie zaprzyjaźniają się z rodzinami, wybierają partnerów małżeńskich, tworzą grupy mikro- i makrospołeczne jako punkty graniczne kontinuum powiązań społecznych przedstawionych na ryc. 1.

Takie grupy można by powiązać z małymi i dużymi grupami społecznymi, dobrze zbadanymi w socjologii, gdyby nie trzy okoliczności. Pierwsza z nich wynika z faktu, że grupy powstają głównie w oparciu o produkcję profesjonalną, gdyż w tym przypadku członkom grupy łatwiej jest porównać swoje praktyki społeczne.

Druga okoliczność jest taka, że ​​w takich grupach następuje osłabienie wzajemnej kontroli społecznej, a ponadto następuje przeniesienie skupienia odpowiedzialności („miejsca kontroli”) z zewnętrznego otoczenia społeczeństwa jako całości, czyli zespołu przedsiębiorstwa, do ramach grupy i to tam akceptowalność lub niedopuszczalność określa indywidualne zachowanie. Trzecia okoliczność polega na tym, że w ramach zespołu mikrospołecznego problemy produkcyjne są rozwiązywane lub nie rozwiązywane; ludzi łączy nie tylko jedność zawodowa, ale także powiązania intelektualne, jedność technologiczna, powiązania strukturalno-hierarchiczne i wspólny światopogląd. Wszystko to sprawia, że ​​relacje w takim mikrospołecznym zespole są niezwykle zagmatwane, powiązane ze społecznymi parametrami hierarchicznymi, a nawet z nałożonymi na nie współczynnikami wag.

W związku z tym wszelkie większe grupy społeczne, aż do makrospołecznych, składają się z grup mikrospołecznych oraz elementów własnej struktury, które nie wchodzą w skład skupisk mikrospołecznych, co znacznie obciąża ich działalność i utrudnia przeprowadzenie pełnej analizy.

Osłabienie pozycji. Zamknięcie więzi społecznych w przedsiębiorstwie z jednej strony przyczynia się do spójności zespołu przedsiębiorstwa, a co za tym idzie, zwiększa efektywność jego działania, ale z drugiej strony osłabia pozycję pracowników w sytuacji, gdy spotykają się z raczej okrutne środowisko. Środowisko ukształtowało się w innej formacji, ale tam negatywny stosunek ludzi do siebie został zahamowany przez postawy ideologiczne. Obecnie tradycyjna negatywność otrzymała „potwierdzenie” i „konsolidację” z ideologicznych przesłanek moralności społeczeństwa kapitalistycznego, ponieważ pozytywne cechy interakcji między ludźmi w kapitalizmie pozostały niezauważone przez naszych współobywateli.

Klanowo-korporacyjny charakter współczesnego społeczeństwa rosyjskiego, praktyczny brak orientacji społecznej państwa w rzeczywistości, a nie w rozmowach, pogłębiają ten problem. W związku z tym od pracowników dużych przedsiębiorstw przemysłowych często można usłyszeć, że „własni”, czyli pracujący w przedsiębiorstwie, są „dobrzy”, a inni poza nim są „źli”. Niebezpieczeństwo tego zjawiska polega na tym, że poprzez zderzenia z okrutnym i surowym otoczeniem, pojawienie się powyższych opinii, zewnętrzne środowisko społeczne przenika do wewnętrznego środowiska przedsiębiorstwa w sposób niekontrolowany i daleki od najlepszego przenikają się strony i cechy.

Problemy izolacji. Nieunikniona izolacja środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa od zewnętrznego prowadzi do zmniejszenia różnorodności doświadczeń życiowych wynikających z tej izolacji, a to prowadzi do zmniejszenia potencjału twórczego pracowników, zwłaszcza tam, gdzie tworzenie dodatkowych przewag konkurencyjnych wytwarzanych produktów jest wymagane.

Problemy z zatłoczeniem. Z powodu „przeludnienia” i „koncentracji” personelu w dużym przedsiębiorstwie przemysłowym nasilają się zjawiska „lenistwa społecznego”, wdrażanie modelu „darmowej jazdy”, straty motywacyjne wynikające z niesprawiedliwości i inne grupowe ograniczenia motywacji i nabiera sił. „Lenistwo społeczne” według N.L. Kerra i S. Bruuna, powstaje w grupie, w której człowiek czuje, że jego indywidualność rozpływa się w niej, a jego bierne działania nie zostaną przez nikogo zauważone. Im większa wielkość grupy, tym wyższy stopień anonimowości; im więcej osób przyczynia się do osiągnięcia ogólnego wyniku, tym trudniej jest określić stratę proceduralną każdego członka grupy. Model „darmowego podróżowania” zdaniem M. Olsena ma coś wspólnego ze zjawiskiem „lenistwa społecznego” i polega na tym, że członkowie grupy są wrażliwi na wolność od obowiązku swoich wysiłków. Zdaniem N.L. Kerra i S. Bruuna, gdy zrozumieją, że ich praca nie jest konieczna, aby grupa osiągnęła pozytywny wynik lub nie pomoże uniknąć niepowodzeń, gdyż ich zdaniem niewiele zależy od ich wysiłków, to jest mało prawdopodobne, że to zrobią spróbuj dla dobra grupy.

Niesprawiedliwość motywacyjna według badań J.J. Kesslera i W. Wienera charakteryzuje się tym, że jeśli pracownik ma kwalifikacje wyższe od kolegi, ale otrzymuje tę samą kwotę, to ludzie zaczynają z taką niesprawiedliwością walczyć zmniejszając swój wysiłek . Czyniąc to, wydają się wierzyć, że w rezultacie ich ogólny wkład będzie bardziej porównywalny z wkładem ich rówieśników. Podejście to odpowiada teorii sprawiedliwości J.S. Adamsa i znacząco zmniejsza efektywność personelu.

Celem artykułu jest wskazanie sposobów poprawy motywacji kadr w dużych przedsiębiorstwach przemysłowych. Proponowane podejścia są efektem wieloletniej praktyki w zarządzaniu dużymi zespołami przemysłowymi i doradzaniu w zakresie ich pracy. Według wymienionych problemów można je pogrupować w pięć klastrów, z których każdy zawiera całą „wiązkę” możliwych rozwiązań.

Znacząco pomaga w pracy z personelem, a zwłaszcza w obszarze jego motywacji, budując hierarchię problemów, co pokazano np. dla konkretnego przypadku jednego z czołowych pracowników na ryc. 2.

Zgodnie z tym schematem (ryc. 2) praca indywidualna budowana jest w taki sposób, aby neutralizować i/lub wykorzystywać wskazane cechy motywacji personelu. Ukośnik w poprzednim zdaniu oznacza, że ​​w przypadku braku możliwości wykorzystania pewnych funkcji do motywowania pracowników, podejmowane są próby neutralizacji ich negatywnego wpływu. Ważne jest, aby unikać pośpiechu w analizie i opracowywaniu planu wpływu, ponieważ łatwo można popełnić błąd i uzyskać wynik odwrotny do pożądanego. Doświadczenia menedżerów GRPP HR pokazują, że przy prawidłowo skonstruowanej hierarchii można, przynajmniej w dużym stopniu, wykorzystać fakt, że większość, jeśli nie wszyscy, pracownicy dużych przedsiębiorstw przemysłowych to myślący ludzie w pełni świadomość ogólnych problemów kraju i przedsiębiorstwa, a prawidłowe i uporządkowane wyjaśnienie sytuacji eliminuje wiele pytań, do rozwiązania których w przeciwnym razie należałoby sięgnąć po inne, znacznie potężniejsze źródła motywacji.

Złożone oddziaływanie motywacyjne, jak pokazano na rys. 3, pozwala na uzyskanie wyższych wskaźników motywacji pracowników niż oddziaływanie pojedyncze lub niepełne.

Efektem takiego podejścia jest wysoki poziom motywacji, gdyż pracownik, który intuicyjnie jest skłonny przeciwstawić się wszelkim wpływom zmuszającym go do pracy, nie będzie w stanie sam wyznaczyć i zidentyfikować określonego kierunku, nie będzie w stanie oprzeć się w w różnych kierunkach, ponieważ w przeciwnym razie będzie zmuszony „wrzucić całą swoją siłę” w ten proces, ale mimo to całkowity opór nie jest możliwy do osiągnięcia w żadnych warunkach.

Przemysłowa kultura organizacyjna. Duże przedsiębiorstwa przemysłowe wypracowały stabilną kulturę organizacyjną, o której pisał np. Kh.Yu. Warneckego. Efektem tego zjawiska, które można wykorzystać w pracy menedżerów HR, jest to, że pracownicy przedsiębiorstwa o takiej strukturze, jeśli nie spotkają się z oczywistą niesprawiedliwością motywacyjną według J.J. Kesslera i W. Wienera, będą działać aktywnie i celowo , aby wpasować się w tę przemysłową kulturę organizacyjną i nie czuć się jak czarna owca.

Tutaj możemy podać przykład z praktyki innego powiązanego riazańskiego przedsiębiorstwa, kiedy taki „odstający” pracownik z niepohamowanymi wymaganiami motywacyjnymi został intuicyjnie odrzucony przez zespoły, których był członkiem, w rezultacie stał się obiektem ciągłego wyśmiewania i przekomarzanie się.

Teoria motywacji poprzez „przechwytywanie celów” pojawiła się w praktyce GRPP po długiej analizie aktualnej sytuacji. Na początku analizy zbudowano model zachowań pracowników, który opierał się na oczywistym fakcie, że każdy człowiek realizuje swoje własne cele, o których stara się nie mówić, nie tylko i nie tyle ze względu na chęć dotrzymania je w tajemnicy, ale często także biorąc pod uwagę, że mogą one nie być interesujące dla nikogo poza nim i jego bliskimi. Różnice modelu od prostego stwierdzenia tego dość banalnego faktu polegają na identyfikacji skupienia celów pracowniczych, które wiążą się z rozwojem całego przedsiębiorstwa, oraz skupienia celów osobistych. Ustalono, że skupienia te przecinają się i na tej podstawie zaproponowano metodę „przechwytywania celów”, która polega na tym, że poprzez analizę zachowań przeprowadza się ogólną ankietę dotyczącą samego pracownika i otoczenia niego, a także badania z wykorzystaniem siatki repertuarowej J. Kelly’ego, identyfikują główne cele pracownika, porównują jego pozycję w obu skupieniach, identyfikują te, które się pokrywają, i to właśnie te cele stawiane są pracownikowi. Doświadczenia z tym podejściem dały pozytywne rezultaty.

Motywacja „polichromowana” jest kontynuacją idei motywacji naładowanej emocjonalnie według A.L. Eremin. W praktyce podejście to realizuje się poprzez prowadzenie takich działań i czynności, które wywołują u pracowników przedsiębiorstwa pozytywne emocje różnego rodzaju i pochodzenia. W szczególności w GRPZ jedną z takich imprez są zakładowe zawody amatorskie, które obecnie nie są często spotykane w innych przedsiębiorstwach.

Udział w nich, a to zasługa menadżerów organizujących ten proces, uważany jest przez pracowników zakładu za „kwestię honoru”, działy aktywnie „kibicują swoim”, podkreślani są „nowi bohaterowie”, ale nawet udział w Przygotowanie i przeprowadzenie takiego konkursu wywołuje całą gamę pozytywnych emocji i stanowi dodatkową motywację do wydajnej i wysokiej jakości pracy w zakładzie. Autorzy artykułu zaobserwowali, jak część pracowników zakładu, odbywających szkolenie MBA w ramach rezerwy organizacyjnej kadry kierowniczej, przychodziła na próbę o godzinie siódmej rano i tańczyła do dziesiątej, aby być na czas na zajęcia o jedenastej. Jednocześnie wiadomo, że są to ludzie, którzy potrafili i nadal potrafią „wyróżniać się” we wszystkich obszarach swojej działalności, począwszy od „ćwiczeń artystycznych” i prac pisemnych, po skuteczne i efektywne rozwiązania problemów produkcyjnych.

„Schemat Punktów Kontrolnych” jest w pewnym stopniu analogią do mapy kariery, z tym że ta ostatnia charakteryzuje jedynie etapy poruszania się pracownika po szczeblach kariery, natomiast „Schemat Punktów Kontrolnych” jest podejściem bardziej ogólnym, gdyż wpływa nie tylko na perspektywy kariery, co w kontekście ustalonej struktury organizacyjnej dużego przedsiębiorstwa przemysłowego jest często problematyczne, ale także programuje rozwój zawodowy, budowanie kompetencji, wzmacnianie pozycji (zwiększanie pewności siebie) itp.

Przykład takiego diagramu dla jednego z pracowników pokazano na rys. 4. Stosowanie takich technik i metod pozwala na ograniczenie negatywnych skutków wymienionych ograniczeń oraz zwiększenie efektywności motywowania kadr dużych przedsiębiorstw przemysłowych.

Wiele osób wiedziało, czym jest motywacja od dzieciństwa. Jest to zachęta do wykonania jakiegoś działania lub osiągnięcia celu. Choć nie ustalono jeszcze jego jednolitej definicji, jest ona nadal aktywnie badana przez psychologów i socjologów. W związku z tym, że istnieje wiele różnych hipotez wyjaśniających ludzkie działania, opracowano różne rodzaje motywacji. Klasyfikacja jest dość obszerna, rozważmy jej główne typy.

Motywacja zewnętrzna i wewnętrzna

Typy te nazywane są również zewnętrznymi i wewnętrznymi. Zewnętrzny opiera się na wpływie czynników środowiskowych: różnego rodzaju okoliczności, warunków niezwiązanych z konkretnym rodzajem działalności. Często motywacją do działania jest czyjś sukces lub osiągnięty cel życiowy.

Motywy wewnętrzne opierają się na przyczynach wewnętrznych, związanych z wartościami życiowymi człowieka: pragnieniami, celami, potrzebami. Wewnętrzna motywacja jednej osoby może stać się zewnętrzna dla innej i także motywować do działania.

Psychologowie zwracają uwagę na szereg cech zewnętrznej i wewnętrznej motywacji do pracy:

— Działania prowokowane wpływem czynników zewnętrznych nakierowane są na wielkość wykonanej pracy, a motywacja wewnętrzna motywuje do jej efektywnego wykonywania.

— Po osiągnięciu „progu” skrajna motywacja po prostu nie interesuje życia i zostaje usunięta, podczas gdy intensywna motywacja nasila się.

— Wewnętrzne zawsze motywuje osobę bardziej niż zewnętrzne.

— Motywacja wewnętrzna zaczyna „rosnąć”, jeśli człowiek staje się bardziej pewny siebie.

Psychologowie i socjolodzy uważają, że motywacja wewnętrzna zachęca osobę do podjęcia działania i zwracają uwagę na jej główne idee, które determinują te działania:

1. Pragnienia ludzi są nieograniczone. Jeśli jednostka osiągnie cel w życiu i zaspokoi jedną potrzebę, natychmiast tworzy dla siebie nową.
2. Jeśli cel zostanie osiągnięty, to nie motywuje już do żadnego działania.
3. Jeśli potrzeba nie zostanie zaspokojona, prowokuje jednostkę do działania.
4. Ludzie mają tendencję do budowania określonej hierarchii potrzeb przez całe życie, sortując je według ważności.
5. Jeżeli zaspokojenie potrzeby niższego poziomu jest niemożliwe, ludzie nie będą w stanie w pełni zaspokoić potrzeby wyższego rzędu.

Motywacja pozytywna i negatywna

Te typy opierają się na bodźcach pozytywnych i negatywnych.

Pozytywność motywuje do działania, gdy człowiek zdaje sobie sprawę ze swojej korzyści. A oczekiwanie korzyści jest najlepszym stymulatorem wysokiej jakości pracy wykonanej w określonych ramach czasowych. Menedżerowie okresowo wykorzystują go do stymulowania pracy podwładnych. Rola pozytywnej motywacji jest wysoka, pozwala pracownikom czuć się pewniej i pracować wydajniej. Motywację mogą zapewnić nie tylko premie, nagrody, podwyżki wynagrodzeń i inne rzeczy materialne, ale także środki moralne i psychologiczne.

Istnieje szereg zasad, w oparciu o które pozytywna motywacja ma większy efekt:

1. Wynik pracy będzie wyższy, jeśli wykonawca poczuje swoje znaczenie i wkład w jakąś sprawę.
2. Motywacja pozytywna jest silniejsza od motywacji negatywnej. W związku z tym pochwała lub nagroda materialna za pracę nie powinna długo czekać. Im szybciej człowiek otrzymuje to, czego oczekuje, tym większa jest jego motywacja do dalszych działań w życiu.
3. Lepiej, jeśli ludzie otrzymują nagrody lub pochwały w trakcie pracy, a nie tylko wtedy, gdy osiągną cel. Wyjaśnia to fakt, że obszerna praca jest wykonywana wolniej, a cel jest trudny do osiągnięcia.
4. Osoba musi być pewna, że ​​odniesie sukces.

Negatywna motywacja do pracy zwykle wiąże się z karą za coś. Często zdarza się, że przy długotrwałej negatywnej motywacji jednostka traci całe zainteresowanie podejmowaniem działań. Niestety technika ta jest bardzo popularna wśród wielu pracodawców, powoduje u podwładnych poczucie strachu, niechęć do pracy, obniża samoocenę pracownika i rozwija kompleksy.

Zatem motywacja pozytywna opiera się na działaniach stymulujących, a motywacja negatywna zwiększa dyscyplinę człowieka w wykonywaniu pracy. Negatywne nie jest w stanie uruchomić potencjału twórczego, jego zadaniem jest utrzymanie człowieka w określonych granicach.

Choć wielu psychologów zauważa, że ​​negatywna motywacja może wpływać na intensywność pracy. Zaleca się jednak pracodawcom zachowanie ostrożności podczas karania pracowników za cokolwiek. Z reguły pracownicy, którzy są proaktywni i kreatywni w życiu, nie pozwalają się tak traktować i odchodzą. Ponadto negatywna motywacja nie ma mocy, jeśli nie jest używana w połączeniu z pozytywną.

Zrównoważona i niestabilna motywacja

Podstawą zrównoważonej motywacji są codzienne potrzeby człowieka. Należą do nich pragnienie, głód, sen, komunikacja, zdobywanie wiedzy i umiejętności. Jednostka podejmuje świadome działania bez większego wysiłku, aby je osiągnąć.

Motywacja niestabilna jest znacznie słabsza i należy ją wzmacniać za pomocą motywów zewnętrznych.

Dodatkowa klasyfikacja

Naukowcy z zakresu psychologii i socjologii identyfikują dodatkowe rodzaje motywacji, zwane inaczej bodźcami:

• Samoafirmacja

Jest to całkowicie naturalne pragnienie, aby człowiek był rozpoznawany przez swoje otoczenie. Podstawą jest poczucie własnej wartości. Osoba udowadnia społeczeństwu swoją wagę i wyjątkowość. Jest to jeden z najważniejszych motywów w działaniu człowieka zapewniający rozwój osobisty.

• Identyfikacja

Jest to pragnienie człowieka, aby być jak idol. Rolą idola może być ktoś z jego kręgu, znana osoba lub fikcyjny bohater. Motywy te są charakterystyczne dla okresu dojrzewania i oczywiście mają pozytywny wpływ na kształtowanie osobowości. Nastolatek wkłada wiele wysiłku w osiągnięcie celu, pracuje nad sobą, swoimi nawykami i wyglądem.

• Moc

Jest to potrzeba wpływania na działania ludzi. Chęć odgrywania głównej roli w działaniach zespołu, kontrolowania pracy innych, wskazywania, co mają robić. Nie należy tego mylić z samoafirmacją. Kiedy człowiek chce zdobyć władzę, nie potrzebuje potwierdzenia własnej ważności.

• Proceduralno-merytoryczny

Jest to zachęta danej osoby do podjęcia aktywnego działania. I nie z powodu czynników zewnętrznych, ale z powodu osobistego zainteresowania. Dla jednostki ważny jest sam proces wykonywania jakiejś pracy, czerpie ona z niej przyjemność.

• Samorozwój

Chęć człowieka do samodoskonalenia. Rozwijaj wiedzę, umiejętności i zdolności. Psychologowie uważają, że chęć samorozwoju zmusza człowieka do maksymalnego wysiłku, aby osiągnąć swoje cele. Samorozwój jest ściśle powiązany z samoafirmacją. Przy tej motywacji często pojawia się wewnętrzny konflikt: ludziom trudno jest dostrzec coś nowego i trzymać się przeszłości.

• Osiągnięcia

Większość ludzi chce osiągać lepsze wyniki w swojej pracy, sukces w jakimś obszarze. Częściej jest to świadomy wybór jednostki dotyczący najtrudniejszych zadań życiowych. Zachęta ta jest głównym czynnikiem pozwalającym uzyskać uznanie w określonej dziedzinie pracy. Osiągnięcie celu zależy nie tylko od wrodzonych zdolności danej osoby, ale także od jej chęci pracy nad sobą, zmotywowania się do pracy.

• Motyw prospołeczny

Ważna motywacja dla każdej osoby. Opiera się na poczuciu obowiązku wobec społeczeństwa i odpowiedzialności. Osoby motywowane w ten sposób są pewne siebie, posiadają następujące cechy: odpowiedzialność, powagę, poczucie sumienia, tolerancyjną postawę wobec otoczenia i chęć osiągnięcia określonych celów.

• Przynależność

Inaczej mówiąc – akcesja. Motywacja opiera się na chęci człowieka do nawiązywania nowych kontaktów i utrzymywania przyjaznych relacji z innymi członkami społeczeństwa.

Każdy rodzaj motywacji z reguły ma kilka poziomów, w zależności od pewnych czynników:

• Jak ważne jest dla jednostki osiągnięcie celu w życiu;
• pewność osiągnięcia celu;
• subiektywne rozumienie rezultatu swojej pracy.

Pojęcie i rodzaje motywacji są obecnie nadal przedmiotem badań naukowców z zakresu psychologii i socjologii. Wraz ze zmianą współczesnego społeczeństwa, jego wartości i możliwości, zmieniają się także motywy ludzi do podejmowania różnych działań.

CECHY MOTYWACJI PRACOWNIKÓW W NOWOCZESNEJ ROSYJSKIEJ FIRMIE

© N. N. Satonina

Kandydatka Satonina Nelya Nikołajewna

nauk psychologicznych, profesor nadzwyczajny, Wydział Psychologii Zarządzania, Samara

akademię humanitarną

Rozważane są niektóre aspekty motywacji personelu. Przeprowadzono teoretyczną analizę znaczenia głównych teorii motywacji we współczesnych warunkach rosyjskich. W artykule przedstawiono dane empiryczne charakteryzujące cechy motywacji personelu w typowych współczesnych przedsiębiorstwach rosyjskich.

Słowa kluczowe: motywacja, teorie motywacji, modele motywacji, personel, satysfakcja z pracy.

Zagadnienie motywacji jest jednym z głównych w zarządzaniu personelem, a jednocześnie jednym z najtrudniejszych zarówno pod względem teoretycznym, jak i praktycznym. Dość powiedzieć, że istnieje ponad 400 definicji motywacji i około 50 teorii motywacji. H. Heckhausen napisał, że „nie ma drugiego równie rozległego obszaru badań psychologicznych, do którego można by podejść z tak różnych punktów widzenia, jak psychologia motywacji”. Mimo to nie można powiedzieć, że psychologiczne mechanizmy motywacji personelu zostały w pełni poznane. Jak słusznie zauważa E.P. Ilyin w swojej obszernej monografii na temat motywów i motywacji, obfitości literatury poświęconej problematyce motywacji i motywów towarzyszy różnorodność punktów widzenia na ich naturę, co zmusza niektórych psychologów do popadnięcia w nadmierny pesymizm i mówienia o praktyczna nierozwiązywalność problemu. Należy zauważyć, że wspólną wadą istniejących punktów widzenia i teorii jest brak systematycznego podejścia do rozważania procesu motywacji.

Rzeczywiście, historia badania determinacji ludzkiej działalności zna wiele podejść naukowych, które wyjaśniały siły motywacyjne ludzkiego zachowania z różnych stanowisk. Należą do nich, po pierwsze, teorie motywacji. Do przedstawicieli tego kierunku

można przypisać E. Condillacowi, P. Holbachowi, R. Woodworthowi, K. Levine’owi, G. Allportowi, A. Maslowowi i in. Każdy z nich ściśle wiązał pojęcie „motywacji” z pojęciem „potrzeby”.

Inny kierunek wiąże się z behawiorystycznymi teoriami motywacji (D. Watson, E. Tolman, K. Hull, B. Skinner). Jak wiadomo, behawioryści, w przeciwieństwie do teorii motywacji potrzeb, wyjaśniali ludzkie zachowanie poprzez schemat „bodziec-reakcja”, traktując bodziec jako aktywne źródło reakcji organizmu.

Poznawcze teorie motywacji, począwszy od W. Jamesa, a następnie J. Rottera, G. Kelly'ego, H. Heckhausena, J. Atkinsona, D. McClellanda, R. Cattella i in., uznawały wiodącą rolę świadomości w determinowaniu ludzkich zachowań , a centralnym procesem mentalnym, podejmowanie decyzji, staje się wyjaśnianie zachowania.

Psychoanalityczne teorie motywacji (Z. Freud, W. McDougall) próbowały wyjaśnić zachowanie jednostki w oparciu o jej nieświadomość i instynkty. Istnieją także biologizujące teorie motywacji (J. Nutten), które mówią o motywacji jako o mobilizacji energii.

W pracach wybitnych krajowych naukowców (A.F. Lazursky, N.N. Lange, V.M. Borovsky, N.Yu. Voitonis, L.S. Vygotsky, A.N. Leontiev, P.V. Simonov itp.) Poczesne miejsce zajęła także motywacja. W szczególności prace L. S. Wygotskiego mówiły o „walce motywów”, oddzieleniu motywu i bodźca oraz motywacji dobrowolnej. Można zatem stwierdzić, że nadal nie ma jednolitej teorii motywów i motywacji, która mogłaby pretendować do wyczerpującego teoretycznego wyjaśnienia tego problemu.

Nie oznacza to jednak, że prace powyższych naukowców nie przyniosły jasności w rozumieniu natury tych zagadnień. Jak zauważył D. Myers, nikt w nauce nie może twierdzić, że jest to prawda ostateczna, każda teoria rozpatrywana osobno ma swoje zalety, ale jest w stanie wyjaśnić tylko część pytań pojawiających się w tym obszarze badań psychologicznych. Jedynie połączenie wszystkich teorii z głęboką analizą i wyodrębnieniem wszystkich pozytywnych elementów, jakie one zawierają, może dać najpełniejszy obraz determinacji ludzkich zachowań.

Teorie motywacji personelu cieszą się szczególnym zainteresowaniem ze względu na fakt, że działania człowieka ujęte w systemie funkcji i celów organizacji są ściśle powiązane z motywacją jego zachowania. Prosty model procesu motywacyjnego składa się tylko z trzech elementów: potrzeb, zachowań ukierunkowanych na cel, zaspokojenia potrzeb. Zadaniem menedżera, który musi motywować swoich podwładnych, jest zapewnienie im możliwości zaspokojenia osobistych potrzeb w zamian za efektywną pracę. Ponadto menedżer musi pomóc podwładnym zrozumieć i docenić korzyści, jakie daje mu ta praca i ta organizacja, aby zachowanie pracownika było dobrowolnie nastawione na osiągnięcie celów organizacji.

W zarządzaniu dużą wagę przywiązuje się do rozróżniania poziomów motywacji. Na poziomie zadowalającego zachowania pracownicy wykonują minimum, które będzie akceptowalne dla kierownictwa. Jednocześnie pracownicy są przekonani, że ich obecna praca, jak każda inna, jest prostą wymianą ich czasu i energii na pieniądze potrzebne do życia. Jeśli motywacja przybiera taką formę, sygnalizuje to, że wysiłki kierownictwa mające na celu pomóc podwładnym w powiązaniu ich celów z celami organizacji nie powiodły się. Prowadzi to do niezadowolenia z pracy, menedżerów i firmy jako całości, a w konsekwencji do systematycznej absencji, rotacji personelu i niskiej wydajności pracy.

Na poziomie doskonałego zachowania praca jest bardziej pożądaną częścią życia, przynoszącą nagrodę i satysfakcję. Naukowcy to obliczyli

Pracownicy zazwyczaj nie pracują na pełnych obrotach i oszczędzają około 20% swojej energii, a zaczynają dawać z siebie 100% dopiero wtedy, gdy mają pewność, że ich dodatkowy wysiłek zostanie odpowiednio wynagrodzony. Na tym poziomie dla pracowników cenne są nie tylko zachęty materialne, ale także moralne. Zadaniem menedżera jest stworzenie swoim podwładnym możliwości zaspokojenia pełnego zakresu ich potrzeb w procesie pracy w zamian za ich energię i umiejętności.

Praktyczne zarządzanie opiera się na pewnych teoriach motywacji, które można podzielić na dwie grupy. Teorie treści próbują znaleźć przyczyny tego czy innego ludzkiego zachowania. Często nazywane są „teoriami potrzeb”. Teorie procesu skupiają się na pytaniu, w jaki sposób powstaje ten lub inny typ zachowania, co nim kieruje, wspiera i powstrzymuje.

Istnieje kilka podstawowych merytorycznych teorii motywacji (Taylor, Maslow, Herzberg, McClelland i in.). Do najwcześniejszych znaczących teorii motywacji do pracy należy przede wszystkim teoria F. W. Taylora. Nazwano ją później „koncepcją człowieka ekonomicznego”. F. Taylor stosował głównie przymus ekonomiczny w sprawach zwiększania wydajności pracy, czyli stosował jedyną zachętę – pieniężną, uważając ją za najbardziej naturalną. Nie brano pod uwagę satysfakcji z pracy, kreatywności, emocji i wielu innych czynników. Nie wykorzystano czynników psychologicznych i społeczno-psychologicznych zwiększających aktywność zawodową pracowników. Wiele lat później teoria ta, która zdawała się już utracić aktualność, znalazła zastosowanie we współczesnej rzeczywistości rosyjskiej, w okresie tzw. „dzikiego kapitalizmu”.

Jako wyjątkową alternatywę Elton Mayo opracował „teorię relacji międzyludzkich”, której celem było osiągnięcie zgodności pracowników z programem zarządzania, a także zmniejszenie niezadowolenia, adaptacja i przezwyciężenie alienacji pracowników. Teoria ta opiera się na następujących założeniach: po pierwsze, motywację do pracy determinują przede wszystkim normy społeczne istniejące w organizacji, a nie potrzeby fizjologiczne i bodźce materialne; po drugie, najważniejszym motywem wysokiej wydajności jest satysfakcja z pracy, która zakłada dobre wynagrodzenie, możliwość rozwoju kariery (kariery), orientację menedżerów na pracowników, ciekawą treść i zmianę pracy, postępowe metody organizacji pracy; po trzecie, bezpieczeństwo społeczne i troska o każdą osobę, informowanie pracowników o życiu organizacji, rozwinięta komunikacja pomiędzy szczeblami hierarchicznymi organizacji są ważne dla motywowania produktywnej pracy, tj. menedżerowie wszystkich szczebli i podwładni. Należy zauważyć, że wiele elementów tej teorii znalazło odzwierciedlenie w praktyce nawet w okresie przed pieriestrojką w życiu naszego kraju.

Jedną z ważnych teorii była i pozostaje teoria Abrahama Maslowa – „Hierarchiczny Model Potrzeb”, czyli „Teoria Podniesienia Potrzeb”. Twierdził, że zachowanie człowieka zależy od tego, który z pięciu podstawowych typów potrzeb jest aktualnie dominujący. Każda osoba ma jednocześnie wszystkie pięć rodzajów potrzeb, ale siła każdej potrzeby w danym momencie zależy od osobistych priorytetów danej osoby. W zależności od tych priorytetów budowana jest hierarchia potrzeb. Menedżer, który zna priorytetowe potrzeby swojego podwładnego, potrafi określić dla niego najskuteczniejszy motywator.

Jak wiadomo, A. Maslow zidentyfikował kilka rodzajów potrzeb. Należą do nich potrzeby fizjologiczne, do których w odniesieniu do środowiska pracy zaliczają się potrzeby płacowe, urlopowe, emerytalne, przerw, dogodnych warunków pracy, oświetlenia, ogrzewania i wentylacji.

itp. Pracowników, których zachowanie jest zdeterminowane tymi potrzebami, w niewielkim stopniu interesuje sens i treść pracy, interesują ich głównie jej wynagrodzenie i warunki. Potrzeby bezpieczeństwa i zaufania w przyszłość, podobnie jak potrzeby fizjologiczne, należą do potrzeb podstawowych, fundamentalnych. Mam na myśli zarówno bezpieczeństwo fizyczne (ochrona zdrowia, bezpieczeństwo pracy), jak i ekonomiczne (dochody pieniężne, bezpieczeństwo pracy, ubezpieczenie społeczne na wypadek starości i choroby). Potrzeby te są aktualizowane i wysuwają się na pierwszy plan, gdy tylko potrzeby fizjologiczne danej osoby zostaną zaspokojone. Zaspokojenie potrzeb w zakresie bezpieczeństwa daje pewność na przyszłość. Wyrażają one chęć utrzymania już osiągniętej pozycji, w tym poziomu wynagrodzeń i różnorodnych świadczeń, aby uchronić się przed niebezpieczeństwami, szkodami, zagrożeniami, obrażeniami, stratami lub deprywacją. W organizacjach potrzeby te przybierają formę walki o bezpieczeństwo pracy, organizowanie się związkowo, ubezpieczenia i odprawy.

Potrzeby społeczne (potrzeby przynależności) skupiają się na komunikacji i powiązaniach emocjonalnych z innymi ludźmi, są to potrzeby przynależności do określonej grupy, interakcji społecznych, uczucia, wsparcia. Ich realizacja następuje poprzez łączenie się w grupy formalne i nieformalne oraz udział w różnorodnych wspólnych działaniach. Kierownictwo takich osób powinno mieć charakter przyjaznego partnerstwa.

Potrzeby szacunku obejmują zarówno potrzebę poczucia własnej wartości, jak i uznania i szacunku ze strony innych, w tym potrzebę prestiżu, autorytetu, władzy i awansu zawodowego. W każdej organizacji nagrody, które mogą zaspokoić potrzebę szacunku, obejmują tytuły honorowe, inne formy uznania, pochwały, dodatkowe obowiązki i awanse.

Potrzeby samorealizacji (wyrażania siebie, samorealizacji) są potrzebami najwyższymi. Należą do nich potrzeby kreatywności, realizacji własnych planów, realizacji indywidualnych zdolności i rozwoju osobistego. Jest to najwyższy poziom przejawu ludzkiej działalności. Chodzi o wykorzystanie swojego potencjału i rozwój jako osoby.

Teoria ta ma ogromne znaczenie dla zarządzania organizacjami, gdyż menedżerowie na podstawie jej zapisów mogą jasno zrozumieć, że motywacja i zachowanie ich podwładnych jest zdeterminowane szeroką gamą różnych hierarchicznie zorganizowanych potrzeb jednostki. Teoria ta, ze względu na swoją praktyczność i dostępność, stała się powszechna w różnych krajach, w tym w organizacjach rosyjskich.

Teoria potrzeb K. Alderfera czyli teoria potrzeb bytu, relacji, wzrostu (lub ERG – Existenc, powiązanenes, Growth). Z punktu widzenia tej teorii wyróżnia się trzy klasy (grupy) potrzeb. Potrzeby egzystencjalne (E), do których zaliczają się podstawowe potrzeby fizjologiczne, a także potrzeby bezpieczeństwa. Potrzeby społeczne (R), do których należą potrzeby komunikacji, przynależności do grupy i szacunku ze strony innych (wg klasyfikacji AMaslowa są to potrzeby społeczne i potrzeby szacunku). Potrzeby rozwoju osobistego (G), tj. potrzeby samorealizacji, w tym udziału w zarządzaniu. Pomimo swojej względnej prostoty teoria ta jest mniej znana rosyjskim praktykom.

Nadal bardzo popularna jest teoria F. Herzberga - „teoria motywacyjno-higieniczna” lub „teoria wzbogacania pracy”, zgodnie z którą wszystkie zachęty do pracy dzielą się na dwie grupy. Do pierwszej grupy zaliczają się „czynniki higieniczne” – wszelkie warunki zewnętrzne (wynagrodzenie, relacje ze współpracownikami,

zachowanie kapitana, fizyczne warunki pracy itp.). To właśnie te czynniki najczęściej powodują niezadowolenie pracowników, co objawia się wzrostem absencji, wzrostem rotacji pracowników, wzrostem urazów, spadkiem wydajności pracy, wzrostem wadliwej pracy itp.

Poprawa tych czynników zewnętrznych działa stymulująco, ale tylko na krótki okres czasu, potem następuje przyzwyczajenie się do nich. W rezultacie zmniejsza się niezadowolenie pracowników, ale ustaje stymulujące działanie tych czynników. Za główny stymulant F. Herzberg uważał samą pracę i związaną z nią potrzebę uznania osiągnięć, chęć awansu zawodowego, poczucie odpowiedzialności i rozwoju osobistego, a także samorealizację pracownika w pracy. Ze względu na taką pracę ludzie są gotowi znieść zarówno złe warunki, jak i złego przywódcę. W przeciwieństwie do „czynników higieny” te zachęty, czyli „czynniki motywacyjne”, działają dłużej i są bardziej niezawodne.

Naszym zdaniem w obecnej rosyjskiej rzeczywistości teoria ta ma całkiem spore zastosowanie w organizacjach o różnych możliwościach finansowych. Zatem dość zamożne organizacje związane z wydobyciem i rafinacją ropy i gazu, bankowością itp. mogą nadmiernie polegać na swoich możliwościach płacenia pracownikom, zaniedbując inne czynniki motywujące, podczas gdy organizacje słabsze wręcz przeciwnie, ze swoimi stosunkowo ograniczonymi możliwościami finansowymi, potrafią z powodzeniem motywować pracowników, elastycznie wykorzystując różnorodne dostępne im „czynniki motywacyjne”.

Teoria motywacji Douglasa McGregora jest teorią dwuczynnikową, czyli „Teorią X i Teorią Y”. Jego teoria była próbą połączenia tayloryzmu z teorią E. Mayo. „Teoria X” opiera się na teorii F. Taylora. Jest ona bezpośrednio związana z człowiekiem „ekonomicznym”, a druga – „Teoria Y” – z człowiekiem „społecznym”. „Teoria X” odpowiada wielopiętrowej piramidzie zarządzania, w której niższe szczeble wykonują jedynie rozkazy z góry, nie wykazując żadnej inicjatywy. Główne założenia Teorii X sprowadzają się do tego, co następuje: przeciętny pracownik jest leniwy i ma tendencję do unikania pracy; pracownicy nie są zbyt ambitni, boją się odpowiedzialności i chcą, żeby nimi kierowano; dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa konieczne jest zmuszanie pracowników do pracy pod groźbą sankcji, nie zapominając o wynagrodzeniu; ścisłe wytyczne i kontrola to główne metody zarządzania; W zachowaniach pracowników dominuje chęć bezpieczeństwa.

„Teoria Y” zbudowana jest na przeciwstawnych zasadach i zawiera następujące postulaty: niechęć do pracy nie jest wrodzoną cechą pracownika, ale konsekwencją złych warunków pracy, które tłumią wrodzoną miłość do pracy; dzięki korzystnemu, udanemu doświadczeniu z przeszłości pracownicy mają tendencję do brania odpowiedzialności; najlepszym środkiem do osiągnięcia celów organizacji są nagrody i rozwój osobisty; w obecności odpowiednich warunków pracownicy przyswajają cele organizacji, rozwijają takie cechy, jak samodyscyplina i samokontrola; Potencjał pracy pracowników jest wyższy, niż się powszechnie uważa, we współczesnej produkcji ich potencjał twórczy jest wykorzystywany tylko częściowo.

Menedżerowie powinni dążyć do rozwoju kadr ze stanu „X” do stanu „Y” lub ze stanu „człowieka ekonomicznego” do „człowieka społecznego”. Dla współczesnego społeczeństwa rosyjskiego sytuacja ta jest dość istotna, biorąc pod uwagę niezwykle dynamiczne zmiany społeczno-gospodarcze, jakie w nim zachodzą. Jednocześnie wśród pracodawców i menedżerów następuje stopniowe zrozumienie, że dotychczasowe podejście do pracowników, odpowiadające Teorii „X”, staje się przestarzałe, czyli staje się nieefektywne, dlatego przejście na inne metody pracy z pracownikami jest nieuniknione.

Główną cechą wyróżniającą teorię „Z” rozwiniętą przez V. Ouchiego jest uzasadnienie kolektywistycznych zasad motywacji. Według tej teorii motywacja powinna wypływać z wartości „klanu produkcyjnego”, czyli: przedsiębiorstwa jako jedna wielka rodzina, jeden rodzaj. Głównym motywatorem zachowań pracowników jest korporacja zbudowana na zasadzie klanu. Znakami tego typu korporacji są: mocne gwarancje zatrudnienia i zaangażowania w ogólny los organizacji; powolna promocja; uniwersalny charakter kwalifikacji, szeroka komunikacja; zbiorowa, oparta na konsensusie metoda podejmowania decyzji i odpowiedzialność grupowa; duża swoboda działania i niejasny mechanizm kontroli; ciągła troska o potrzeby społeczne i ekonomiczne pracowników; poufna, przyjazna komunikacja pomiędzy menedżerami a podwładnymi; reklama; egalitaryzm, płynność różnic rangowych; systematyczne kultywowanie zdrowego środowiska społecznego, wartości korporacyjnych i zaangażowania w organizację. Biorąc pod uwagę niewiele zmienioną kolektywistyczną psychologię Rosjan, idee tej teorii są nie tylko atrakcyjne, ale faktycznie można je skutecznie zastosować w praktyce. Nawiasem mówiąc, ułatwia to wcześniejsze doświadczenie przedsiębiorstw socjalistycznych, w których wiele z wymienionych warunków zastosowano z powodzeniem.

David McClelland, nie zaprzeczając wnioskom poprzednich teorii o znaczeniu potrzeb biologicznych i innych „podstawowych” w motywowaniu zachowań pracowników, starał się wskazać najważniejsze spośród „potrzeb drugorzędnych”, które są realizowane pod warunkiem zapewnienia wystarczającego bezpieczeństwa materialnego. Twierdzi, że każda organizacja zapewnia pracownikowi możliwości realizacji trzech potrzeb wyższego rzędu: a) potrzeby sukcesu, b) potrzeby władzy, c) potrzeby przynależności. Jeśli pracownik dąży do sukcesu, należy mu pomóc w realizacji jego możliwości w procesie pracy. Tacy ludzie są uważani za dar niebios dla organizacji.

Potrzeba władzy wyraża się w chęci wpływania na innych ludzi, kontrolowania ich zachowań, a także chęci bycia odpowiedzialnym za innych. Potrzeba ta wyraża się w pragnieniu pozycji lidera. Na stanowiska kierownicze wskazane jest wybieranie osób o silnej potrzebie władzy. Tacy ludzie mają wysoką samokontrolę. Są bardziej oddani swojej organizacji, pasjonują się swoją pracą bez względu na czas – to chęć wpływania na innych, zmuszania ich do robienia tego, czego sami by nie zrobili.

Potrzeba przynależności to chęć nawiązania przyjaznych relacji z innymi. Tacy pracownicy osiągają wysoki poziom wydajności w zadaniach wymagających wysokiego poziomu interakcji społecznych i dobrych relacji międzyludzkich. Menedżer musi wiedzieć, jak wzbudzić w człowieku to lub inne pragnienie i aspirację, aby znaleźć okazję do ich zaspokojenia w samym procesie pracy.

Teoria J. Atkinsona opiera się na fakcie, że zachowanie pracownika jest wynikiem interakcji indywidualnych cech człowieka i sytuacji, jej postrzegania. Każdy człowiek dąży do sukcesu, unika porażki i ma dwa odpowiadające sobie motywy: motyw sukcesu i motyw unikania porażki. Motywy te są dość trwałe i kształtują się w procesie nauki i pracy. Manifestują pragnienie człowieka określonego poziomu zaspokojenia potrzeb. Uważamy, że zidentyfikowane teorie w pewnym stopniu odzwierciedlają realną sytuację w zakresie motywacji personelu w rosyjskich organizacjach, choć stopień sławy, popularności i, co najważniejsze, stosowalności każdej z nich znacznie się różni.

Być może można to powiedzieć w jeszcze większym stopniu w odniesieniu do głównych procesowych teorii motywacji: teorii oczekiwań Victora Vrooma, rozszerzonej

Modele oczekiwań Lymana Portera i Edwarda Lawlera, teoria sprawiedliwości J. Stacy Adamsa i teoria wzmocnienia B. Skinnera. Jak pokazuje praktyka, ze względu na subiektywizm i złożoność zastosowania niektórych z nich we współczesnych warunkach rosyjskich, teorie te są mniej znane szerokiemu gronu rosyjskich menedżerów. Chociaż w ich praktycznych działaniach dość często stosowane są podstawowe zasady, na przykład teorie B. Skinnera. Wiadomo, że teoria ta opiera się na bardzo prostym modelu składającym się jedynie z czterech kroków: zachęty – zachowanie – konsekwencje – przyszłe zachowanie.

Ogólnie rzecz biorąc, analiza wszystkich wymienionych teorii motywacji do pracy przekonuje nas, że żadna z nich nie jest wyczerpująca i całkowicie akceptowalna w warunkach rosyjskich. Jednakże ważne elementy tych teorii mają duże znaczenie dla motywowania pracowników krajowych organizacji pracujących obecnie w warunkach rynkowych.

Cechy wyróżniające systemy motywacyjne przedsiębiorstw rosyjskich od systemów motywacyjnych przedsiębiorstw w innych krajach są pod wieloma względami bardzo istotne. Pierwszą charakterystyczną cechą rozwoju systemów motywacyjnych jest fakt, że w działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstw państwa rosyjskiego przez długi czas w działaniach praktycznych szeroko stosowano przeważnie pojedynczy model motywacyjny „kija i marchewki”, co nie straciło dziś swej użyteczności.

Drugą cechą wyróżniającą systemy motywacyjne jest to, że modele motywacyjne naszego kraju były i pozostają ujednolicone i niezachwiane, a wszelkie odstępstwa od tych standardów uznawano za naruszenie istniejących regulacyjnych aktów prawnych i lokalnych dokumentów regulacyjnych, które opierały się i funkcjonowały w oparciu o akty prawne. Dlatego menedżerowie najwyższego szczebla kierowniczego ściśle przestrzegali tych zasad (systemy czasowe, akordowe i premiowe oraz ich odmiany, systemy premiowe).

Trzecią cechą wyróżniającą jest to, że krajowe systemy motywacyjne tradycyjnie promowały wyrównywanie systemów wynagrodzeń i premii pracowników.

Czwartą cechą charakterystyczną stosowania systemów motywacyjnych jest to, że wkład pracy oceniany jest w sposób stronniczy, formalny, co prowadzi do obojętności i braku zainteresowania indywidualnymi i zbiorowymi wynikami pracy, ograniczając aktywność społeczną i twórczą. O nieefektywności funkcjonowania istniejących systemów oceny mogą świadczyć wyniki badania przeprowadzonego w rosyjskich przedsiębiorstwach. Tylko 38,4% respondentów odpowiedziało, że obecne kryteria oceny uwzględniają wyniki pracy, 50,3% uwzględnia je częściowo, a 11,3% nie bierze ich pod uwagę.

Piątą cechą charakterystyczną rosyjskich systemów motywacyjnych w przeszłości było to, że społeczna stymulacja (sieć przedszkoli, placówek medycznych, przychodni i ośrodków wypoczynkowych, obiektów sportowych itp.) aktywności zawodowej pracowników odbywała się głównie bez uwzględnienia wyników indywidualnej pracy, ponieważ świadczenia społeczne z pracy zbiorowej korzystali zarówno pracownicy, którzy osiągnęli wysokie wskaźniki wydajności, jak i pracownicy, którzy nie wykazywali dużego zainteresowania zajęciami zawodowymi.

Szóstą charakterystyczną cechą systemów motywacyjnych było to, że żaden z modeli motywacyjnych przedsiębiorstw w krajach kapitalistycznych nie zapewniał i nie zapewnia dziś bloku bodźców moralnych, ponieważ odzwierciedlają one głównie materialne, społeczno-materialne, naturalne i społeczne zachęty do kariery. W związku z tym doświadczenia zgromadzone w Rosji, Chinach, a także w Japonii w zakresie zachęt moralnych dla najlepszych pracowników zasługują nie tylko na

zatwierdzenie, ale także dalsze szerokie rozpowszechnianie w organizacjach.

Siódmą cechą rozwoju motywacji jest to, że dotychczas rozważano stymulację z reguły przez pryzmat socjalistycznej konkurencji. I wydaje się, że konkurencja, jeśli odrzucimy dogmaty ideologiczne, nie tylko nie straciła już swojej użyteczności, ale nadal powinna być jednym z motorów zwiększania aktywności społecznej i twórczej pracowników w przyspieszaniu tempa postępu naukowo-technicznego. Jej konieczność została udowodniona w wielu obronionych rozprawach doktorskich i kandydackich, jednak zmiany sytuacji politycznej i gospodarczej w Rosji zanegowały jej rozwój i praktyczne zastosowanie. Jednocześnie konkurencja (choć nie socjalistyczna) jest szeroko stosowana w firmach w Niemczech, Japonii i innych krajach. Pozytywnym przykładem w tym zakresie może być ChRL, gdzie konkurencja w warunkach ustroju socjalistycznego i rozwój stosunków rynkowych nie straciła na znaczeniu i wraz z innymi czynnikami pozwala na utrzymanie wysokich wskaźników rozwoju gospodarczego, przekraczających stopy rozwoju krajów najbardziej rozwiniętych przemysłowo.

Mechanizm wdrażania każdego z bloków modelu motywacyjnego zależy nie tylko od pragnień konkretnego rosyjskiego przedsiębiorstwa, ale także od konkretnych warunków charakterystycznych dla konkretnych zespołów, w których testowany jest ten lub inny model motywacyjny. Co więcej, zgromadzone doświadczenia stosowania różnych modeli motywacyjnych w organizacjach w różnych krajach, w tym w Rosji, wskazują, że żaden z modeli motywacyjnych nie jest w stanie całkowicie wyeliminować sprzeczności w stymulowaniu pracy pracowników. Dlatego problem opracowania teoretycznych i praktycznych podejść do motywacji do pracy pozostaje niezwykle istotny i palący, ponieważ większość praktycznych osiągnięć zagranicznych nie działa na ziemi rosyjskiej. Powodem tego jest zarówno specyfika warunków rosyjskich (etap przejściowy, okres kształtowania się relacji rynkowych), jak i specyfika mentalności podmiotów stosunków rynkowych.

Próby zastosowania zachodnich teorii, które powstały w krajach o rozwiniętym kapitalizmie, nie zawsze znajdują swoje potwierdzenie w rosyjskiej rzeczywistości, kiedy większość pracowników nie ma zaspokojonych podstawowych potrzeb. Obecnie krajowe przedsiębiorstwa w tym zakresie często sięgają zresztą po podejście F.W. Taylora, według którego motywacją dla pracowników jest przede wszystkim interes ekonomiczny. Wyraźnym potwierdzeniem tego są wyniki badania społeczno-psychologicznego przeprowadzonego w 2006 roku przez dział planowania personalnego i organizacyjnego SMARTS CJSC wśród pracowników firmy, w którym braliśmy udział. Celem badania było określenie czynników wpływających na satysfakcję pracowników z pracy w firmie. W badaniu wzięło udział ponad 500 osób, przedstawicieli wszystkich kategorii personelu.

W wyniku analizy zidentyfikowano trzy grupy czynników wpływających na satysfakcję pracowników firmy jako całości. Są to czynniki ekonomiczne, do których zalicza się poziom i system wynagradzania wynagrodzeń, czynniki społeczno-psychologiczne (postawa kierownictwa, klimat społeczno-psychologiczny w zespole) oraz czynniki związane z treścią i warunkami pracy.

Wszystkich pracowników biorących udział w badaniu poproszono o wyrażenie swojego stosunku do pracy. Musieli wybrać spośród proponowanych orzeczeń te, które najpełniej odzwierciedlały ich wyobrażenie o dziele.

Tym samym dla większości pracowników firm (67%) praca jest okazją do zarobienia pieniędzy, nieco ponad jedna trzecia zauważyła możliwość poczucia się pełnoprawnym człowiekiem, prawie tyle samo (34%) uznało ją za ważny część

wdrażanie umiejętności i zdolności zawodowych w swojej pracy.

W wyniku analizy korelacji zidentyfikowano związek pomiędzy satysfakcją z pracy w firmie a ważnymi dla pracowników aspektami ich aktywności zawodowej. Najbliższy związek stwierdzono pomiędzy ogólną satysfakcją z pracy a takimi aspektami, jak poziom wynagrodzeń, postawa kierownictwa firmy i treść pracy. Niezadowolenie pracownika z tych parametrów prowadzi do niezadowolenia z pracy jako całości w większym stopniu niż ze wszystkich innych elementów aktywności zawodowej.

Logiczne byłoby założenie, że wzrost wynagrodzeń powinien koniecznie prowadzić do wzrostu satysfakcji z pracy, a co za tym idzie, do wzrostu wydajności pracy pracowników firmy. Istnieją jednak okoliczności, które to uniemożliwiają. Przede wszystkim są to ograniczone środki funduszu płac. Poza tym jednorazowa podwyżka wynagrodzeń prowadzi do stanu zadowolenia tylko na określony czas. Dlatego planując system i poziom wynagrodzeń, należy wziąć pod uwagę najważniejsze parametry wynagrodzeń rzeczowych pracowników, a mianowicie: indeksację wynagrodzeń zgodnie z inflacją i rosnącymi cenami; poziom otrzymywanego wynagrodzenia musi zaspokajać podstawowe potrzeby rodziny; wynagrodzenie powinno odpowiadać stopniowi włożonej pracy; płatność musi odpowiadać średniemu poziomowi wynagrodzeń w przedsiębiorstwach o odpowiednim profilu w danym regionie.

W wyniku badania zidentyfikowano czynniki wpływające na satysfakcję z pracy w zależności od cech społeczno-demograficznych i statusowych. Okazało się, że satysfakcja pracowników płci męskiej, w przeciwieństwie do pracownic, zależy w większym stopniu od zachęcania i doceniania kierownictwa, a także od warunków i organizacji procesu pracy (harmonogram pracy, wyposażenie stanowiska pracy, zapewnienie niezbędnego sprzętu). Dla kobiet ważniejsza jest wysokość zarobków, czyli zadowolenie z zarobków determinuje przede wszystkim ich zadowolenie z pracy w ogóle. W okresie sowieckim do najważniejszych czynników dla kobiet należały warunki i harmonogram pracy.

Satysfakcja z pracy młodych pracowników firmy (20-30 lat) zależy od oceny ich pracy przez kierownictwo, oceny treści działalności i czynników ekonomicznych (ważna jest nie tylko wysokość zarobków, ale także pieniężny system motywacyjny) .

Pracowników w średnim wieku (31-40 lat) do pracy zachęcają (oprócz czynników charakterystycznych dla większości pracowników – wynagrodzenie i postawa kierownictwa) takie czynniki, jak poczucie przydatności swojej pracy i możliwość dalszego kształcenia zawodowego .

W grupie pracowników dojrzałych (41-50 lat) istotnymi motywami pracy są możliwość realizacji swoich możliwości, podejmowania samodzielnych decyzji i znajdowania skuteczniejszych rozwiązań problemów. Ta grupa pracowników bardziej niż inne troszczy się o obecność w organizacji środowiska rozwojowego, które pozwoliłoby im poczuć znaczenie swojej pracy. Głównymi motywami pracy pracowników w tej grupie wiekowej są jednak czynniki ekonomiczne.

W przypadku pracowników w starszej grupie wiekowej (51 lat i więcej) zmieniły się warunki bezpieczeństwa w miejscu pracy (wyposażone stanowisko pracy, różnorodność pracy, poziom wynagrodzeń, dostępność przywilejów) i czynniki motywacyjne (umiejętność wynalazczości, tworzenia nowych rzeczy). okazać się w przybliżeniu równie istotne.

O zadowoleniu pracowników na stanowiskach kierowniczych decyduje przede wszystkim stopień zadowolenia z ilości pracy (obciążenia),

a także satysfakcję z jej pieniężnego odpowiednika. Istotnymi czynnikami stymulującymi są zadowolenie z postawy kierownictwa, umiejętność samodzielnego podejmowania decyzji, realizowania swoich możliwości i tworzenia czegoś ważnego i pożytecznego. Inaczej mówiąc, motywem pracowników tej grupy społecznej jest chęć bycia znaczącym i realizowania tych działań, które uważają za konieczne i właściwe, w ustalonym przez siebie terminie zgodnie z celami firmy.

Dla specjalistów istotnym czynnikiem stymulującym jest także umiejętność podejmowania samodzielnych decyzji, chęć realizacji swojego potencjału, bycia znaczącym społecznie i użytecznym dla firmy.

W grupie pracowników, obok czynników ekonomicznych, ważnymi motywami są: kontynuacja doskonalenia zawodowego, satysfakcja z treści pracy oraz różnorodność w pracy.

Zatem, jak wykazały uzyskane dane, wynagrodzenie jest najważniejszym czynnikiem, który odgrywa bardzo ważną rolę, ale nie jest jedynym czynnikiem wpływającym na postawę pracownika wobec swojego przedsiębiorstwa. W badanych grupach społecznych postawa kierownictwa firmy ma ogromne znaczenie – im wyższy poziom satysfakcji z interakcji z kierownictwem, tym więcej pozytywnych emocji odczuwa pracownik w związku ze swoją pracą. Postawa kierownictwa wyraża się przede wszystkim w trosce o pracowników (wyposażenie stanowiska pracy, zapewnienie wyżywienia i opieki medycznej, zapewnienie innych świadczeń); wspieranie i rozwój poczucia kompetencji i samooceny podwładnych.

Dane te potwierdzają badania przeprowadzone w przedsiębiorstwach Tatarstanu. Wiodącą wartością dla wszystkich kategorii pracowników są dobre płace (8,89 pkt). Duże znaczenie dla całej załogi ma także możliwość pracy w zgranym zespole (7,61 pkt) i moralna satysfakcja z wyników pracy (7,25 pkt), a dla pracowników nie bez znaczenia jest także wartość doskonalenia zawodowego (7,03 pkt) ). Ostatnim najważniejszym miejscem dla wszystkich kategorii pracowników jest możliwość samoafirmacji (5,15 pkt). W związku z tym cały system motywacji pracowników koncentruje się na tych wartościach. Zatem współczynnik wykorzystania bodźców materialnych (0,49), moralnych (0,43), bodźców zawodowych (0,40), bodźców społeczno-psychologicznych (0,23), bodźców twórczych (-0,04).

Zatem w warunkach niepełnego zaspokojenia podstawowych potrzeb kadrowych i ograniczonych możliwości finansowych wielu rosyjskich firm należy zwrócić większą uwagę na inne rodzaje motywacji niezwiązane z bodźcami materialnymi, które zasługują na odzwierciedlenie w światowej nauce i ćwiczyć.

BIBLIOGRAFIA

1. Aseev, A. G. Motywacja zachowania i kształtowanie osobowości. O istocie motywacji. M.: Mysl, 1996.

2. Vikhansky, O. Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces / O. Vikhansky, A. Naumov. M., 1995.

3. Vilyunas, V. K. Psychologiczne mechanizmy motywacji człowieka. M., 1976.

4. Danilov-Danilyan, V. Nowoczesne zarządzanie: zasady i reguły. M.: N. Nowogród, 1992.

5. Diesel P. Zachowania człowieka w organizacji / P. Diesel, W. McKinley Runyan. M., 1993.

6. Dyrin, S.P. Cechy rosyjskiego modelu zarządzania personelem: monografia. Iżewsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Udmurckiego, 2004.

7. Ilyin, E. P. Motywacja i motywy. Petersburg : Piotr, 2003.

9. Meskon M. Podstawy zarządzania / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. M.,

10. Heckhausen X. Motywacja i aktywność: T.1 / wyd. B. M. Velichkovsky. M., 1986.

SPECYFIKACJA MOTYWACJI PERSONELU W NOWOCZESNEJ ROSYJSKIEJ FIRMIE N. Satonina

Rozważono niektóre aspekty motywacji personelu. Dokonano analizy teoretycznej wymagań podstawowych teorii motywacji we współczesnych warunkach rosyjskich. Podano dane empiryczne charakteryzujące specyfikę motywacji personelu w typowych współczesnych rosyjskich firmach.

Słowa kluczowe: motywacja, teorie motywacji, modele motywacji, personel, satysfakcja z pracy.

Motywacja to zespół zewnętrznych i wewnętrznych sił napędowych, które zachęcają człowieka do podejmowania działań zmierzających do osiągnięcia określonych celów, przy nakładzie określonego wysiłku, z określonym poziomem pracowitości, sumienności i wytrwałości. Motywację rozumie się także jako proces łączenia celów organizacji z celami pracowników, tak aby jak najpełniej zaspokoić potrzeby obu stron, poprzez różne sposoby oddziaływania na pracowników.

Jeśli uznamy motywację za proces, można ją przedstawić w postaci sześciu kolejnych etapów. Oczywiście takie uwzględnienie procesu jest raczej warunkowe, ponieważ w prawdziwym życiu nie ma tak jasnego rozgraniczenia etapów i nie ma oddzielnych procesów motywacji. Jednakże dany model pozwala zrozumieć, jak przebiega proces motywacji, jaka jest jego logika i elementy składowe.

Pierwszy etap- pojawienie się potrzeb. Potrzeba objawia się w tym, że człowiek zaczyna odczuwać, że czegoś mu brakuje. Objawia się w określonym czasie i zaczyna „wymagać” od człowieka znalezienia sposobu na jego zaspokojenie. Potrzeby można z grubsza podzielić na trzy grupy:

Fizjologiczne, psychologiczne, społeczne.

Drugi etap- znalezienie sposobów wyeliminowania potrzeby. Gdy pojawi się potrzeba, człowiek zaczyna szukać możliwości jej zaspokojenia. Potrzeba napędza motywację do działania.

Trzeci etap- określenie celów działania. Zgodnie z kierunkiem i siłą manifestacji motywów, człowiek ustala, co i jakimi środkami musi zrobić, co osiągnąć, co otrzymać, aby zaspokoić potrzebę.

Na tym etapie osoba sama decyduje o czterech pytaniach:

1) co powinienem dostać, aby zaspokoić potrzebę;

2) co mam zrobić, żeby dostać to, czego chcę;

3) w jakim stopniu mogę osiągnąć to, czego chcę;

4) w jakim stopniu to, co mogę uzyskać, może zaspokoić potrzebę;

Czwarty etap - wdrożenie działania. Na tym etapie człowiek wkłada wysiłek w podjęcie działań, które ostatecznie powinny umożliwić mu uzyskanie czegoś, co pomoże mu zaspokoić jego potrzebę. W takim przypadku może nastąpić korekta celów, ponieważ cele i potrzeby mogą ulec zmianie w trakcie realizacji działań.

Piąty etap- otrzymanie nagrody za wykonanie akcji. Po wykonaniu pracy osoba albo bezpośrednio otrzymuje coś, co może wykorzystać do zaspokojenia potrzeby, albo coś, co może wymienić na pożądany przedmiot. Na tym etapie staje się jasne, w jakim stopniu wdrożenie działań dało pożądany rezultat. W zależności od tego następuje osłabienie, utrzymanie lub wzmocnienie motywacji do działania.

Szósty etap- eliminacja potrzeby. W zależności od stopnia zaspokojenia potrzeby, osoba albo przestaje zwiększać motywację, zanim pojawi się nowa potrzeba, albo nadal szuka sposobu na jej wyeliminowanie.

Rysunek 1. Schemat procesu motywacyjnego.

Rodzaj motywacji to przede wszystkim ukierunkowanie działania jednostki na zaspokojenie określonych grup potrzeb.

Istnieją trzy główne typy pracowników:

1) pracownicy skupiający się przede wszystkim na treści i społecznym znaczeniu pracy;

2) pracownicy skupieni przede wszystkim na płacach i innych dobrach materialnych;

3) pracownicy, dla których zrównoważone jest znaczenie różnych wartości.

Rodzaje motywacji nie są takie same dla wszystkich pracowników. To, co działa motywująco na niektóre osoby, może nie działać na innych.

Można podać inną klasyfikację rodzajów motywacji:

1) „Instrumentalista”. Motywacja takiego pracownika skupia się na gołych zarobkach, najlepiej gotówkowych i natychmiastowych. Jest mu obojętna forma własności, pracodawca i inne zachęty. Z zawodu do tego typu motywacji zaliczają się ładowarki, w szczególności pracownicy portowi zjednoczeni w zespołach, taksówkarze i inne osoby zajmujące się transportem prywatnym.

2) „Profesjonalny”. Pracownik tego typu za najważniejszy warunek swojej działalności uważa realizację swoich umiejętności zawodowych, wiedzy i możliwości. Do tej grupy zawodowej zaliczają się osoby zajmujące się twórczością w różnych jej przejawach. Są to programiści, naukowcy, muzycy, kompozytorzy i artyści. Chociaż wśród dwóch ostatnich kategorii często znajdują się osoby, które swoje działania skupiają na sukcesie i uznaniu ze strony innych. Ale wielu prawdziwych twórców tworzy dla samego procesu twórczego, niezależnie od zewnętrznej realizacji swoich dzieł. Dla nich osiągnięcie jest właśnie pozytywnym rozwiązaniem stojącego przed nimi twórczego zadania.

3) „Patriota”. Podstawą jego motywacji do pracy są wysokie wartości ideologiczne i ludzkie. To ludzie, którzy poprzez swoją działalność starają się nieść ludziom dobro i humanizm. W czasach radzieckich takich ludzi było całkiem sporo w każdej dziedzinie działalności. Teraz jest ich znacznie mniej, są to nauczyciele i profesorowie szkół wyższych, liderzy klubów dziecięcych, lekarze pracujący w publicznej służbie zdrowia, wojsko. Wszyscy ci, którzy pracują dla sprawy, w którą się angażują, bo uważają to za konieczne dla ludzi, mimo że otrzymują od państwa i społeczeństwa bardzo skromne nagrody materialne.

4) „Mistrz”. Ten rodzaj motywacji opiera się na zdobywaniu i powiększaniu bogactwa i majątku. Potrzeby takich pracowników są praktycznie nieograniczone. Jest to klasa przedsiębiorców, czyli osób, które podejmują ryzyko w celu zdobycia i pomnażania własnego majątku, przynosząc jednocześnie realne korzyści społeczeństwu poprzez tworzenie nowych produktów i zapewnianie dodatkowych miejsc pracy, chociaż w odróżnieniu od poprzedniego typu pracowników uważają, że 1. W zwrocie nie chodzi o dobro społeczeństwa, ale o swój własny dobrostan.

5) „Lumpen”. Taki pracownik woli równy podział dóbr materialnych. Nieustannie prześladuje go uczucie zazdrości i niezadowolenia z porządku podziału dóbr w społeczeństwie. Nie lubi odpowiedzialności, indywidualnych form pracy i podziału. Z reguły do ​​takich osób zaliczają się tak zwani „przegrani”, którzy z powodu pewnych okoliczności nie byli w stanie zająć należnego im miejsca w społeczeństwie. Często wspierają różne grupy ekstremistyczne, przyczyniając się do ich dojścia do władzy w wyborach. W naszym kraju jest mnóstwo takich ludzi, dość starszych, którzy pamiętają jedynie ustrój sowiecki jako dobry i nie starają się zrozumieć zmian zachodzących w społeczeństwie. Należą do nich ci, którzy mieli przywileje w czasach sowieckich, emerytowani żołnierze, a także osoby pozostające nadal pod wpływem idei komunistycznych.

Cechami motywacji są zasady, których przestrzeganie zwiększy efektywność działań motywacyjnych w organizacji:

1) Pochwała jest skuteczniejsza niż obwinianie i niekonstruktywna krytyka. To znaczy,

że lepiej jest chwalić pracowników za osiągnięcia w pracy, niż ich krytykować, często niezasłużenie.

2) Zachęta powinna być namacalna i najlepiej natychmiastowa. Oznacza to, że należy przestrzegać jednej z podstawowych zasad stymulacji porodu - minimalizując rozbieżność między wynikiem porodu a jego zachętą.

3) Nieprzewidywalne i nieregularne nagrody motywują lepiej niż oczekiwane i przewidywane. W wielu organizacjach premia pełni rolę podwyżki wynagrodzenia w wysokości od 50% do 100%, ale nie spełnia swojej głównej roli - materialnej zachęty dla pracowników. Dlatego premie rzeczowe wypłacane przez kadrę zarządzającą w różnej wysokości i z nierówną częstotliwością są bardziej efektywne.

4) Okazuj stałą uwagę kierownictwa pracownikowi i członkom jego rodziny. Troska okazywana przez kierownictwo pracownikowi i członkom jego rodziny wpływa na zaspokojenie potrzeby szacunku.

5) Konieczne jest zapewnienie pracownikom możliwości poczucia się zwycięzcami, co pozwala zaspokoić potrzebę sukcesu.

6) Pracownicy powinni być nagradzani za osiąganie celów pośrednich. Nie ma co czekać na osiągnięcie konkretnego rezultatu. Dobrą zachętą są nagrody materialne lub niematerialne za określone okresy długotrwałej pracy.

7) Wskazane jest zapewnienie pracownikom możliwości poczucia niezależności i kontroli nad sytuacją, co odpowiada zaspokojeniu potrzeby poczucia własnej wartości.

8) Nie należy podważać poczucia własnej wartości pracowników, dając im możliwość „zachowania twarzy”.

9) Lepiej nagradzać jak największą liczbę pracowników małymi i częstymi premiami. Przyczynia się to do tworzenia pozytywnego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole.

10) W organizacji musi zawsze istnieć rozsądna konkurencja wewnętrzna, która pozwala na zorganizowanie ducha rywalizacji pomiędzy pracownikami, przyczyniając się do stopniowego rozwoju zespołu.