Motivatsiooni tunnused. Motivatsioon: tegutsemisjõu allikas Küsi temalt, miks

SUURTÖÖSTUSETTEVÕTETE PERSONALI MOTIVEERIMISE TUNNUSED

Kholodkov A.V.,
Karpova E.V.,
Surkov S.A.

Personali motivatsiooni probleem on meie riigis traditsiooniliselt alati vähe tähelepanu pälvinud, kuid selle eest vastutavad inimesed lähtusid kahest vastandlikust ruumist. Üks neist, ideoloogiline, mille retsidiive ettevõtete tegelikus praktikas peaaegu pidevalt kohtab, on see, et kõik töötajad kui teadlikud ja vastutustundlikud ühiskonnaliikmed peavad töötama maksimaalse pingutusega. Teine, jõuline, mis on samuti juhtide meelest endiselt populaarne, on see, et kui töötajad ei tööta nii, nagu peaks, võib neid sundida seda tegema.

Kaasaegses reaalsuses pole mõlemad midagi muud kui ühe ja sama utoopia vastandlikud tahud, mis seisneb juhtide jaoks selles, et nad esitlevad töötajaid hinnanguteta esinejatena, "hammasratastena", kes "pöörlevad õiges suunas". Elu aga tõeliste, täiesti iseseisvate ja loovate töötajate isikus lükkab need utoopilised ideed ümber.

Sellest tulenevalt kogub motivatsiooniprotsessi täiustusi üha rohkem järgijaid, kelle praktiline tegevus kinnitab valitud tee õigsust. Kuid töötajate motivatsioon pole nii lihtne küsimus, kui esmapilgul võib tunduda.

Nagu A.L märgib. Eremin, psühhofüsioloogiast teame motivatsiooni määratlust kui inimese emotsionaalselt laetud soovi rahuldada juhtivaid vajadusi. Juhtimises defineeritakse motivatsiooni kui üht neljast juhtimise põhifunktsioonist koos planeerimise, organiseerimise ja kontrollimisega protsessina, mille käigus ärgitatakse kedagi, indiviidi või inimeste rühma tegema tegevusi, mille eesmärk on saavutada ettevõtte eesmärgid. organisatsioon. Motivatsioon on A.L.Eremini sõnul vajalik tehtud otsuste ja kavandatud töö tulemuslikuks elluviimiseks. Juhtimises, eriti praktilises juhtimises, kasutatakse motivatsiooni analüüsi läbi vajaduste ehk millegi teadlikku puudumist, mis tekitab tungi tegutsemiseks. Esmased vajadused vastavalt A.L. Eremin, on geneetiliselt põhinevad ning sekundaarsed kujunevad välja tunnetuse ja elukogemuse saamise käigus.

E.I. Komarov ja N.A. Ždankin märgib, et palju sõltub konkreetsest inimesest ning tema sisemise ja välise motivatsiooni vahekorrast ning tuvastab teatud tüüpi töötajad, jagades need motivatsiooni järgi. Esimest tüüpi on nende klassifikatsioonis tähistatud kui "Extramotivated"; selle jaoks domineerib väline motivatsioon sisemise suhtes ja see on tundlikum stiimulisüsteemi ja eriti oma töö hindamise ja tasumise taseme suhtes. Teist tüüpi töötajaid, “intramotiveeritud”, iseloomustab asjaolu, et tema sisemine motivatsioon domineerib välise motivatsiooni suhtes, ta on ergutussüsteemi suhtes vähem tundlik, kuna peab suuremat tähtsust tehtud töö sisule. Tema jaoks on huvitav töö iseenesest tugev stiimul. Samas E.I. Komarov ja N.A. Ždankin ei andnud konkreetseid soovitusi, kuidas neid kahte tüüpi täpselt eristada ja kuidas mõjutada mõjutusviise.

S.S. Gorjatšov rõhutab oma uurimuses õigustatult, et töötaja motivatsioon töötada on kompleksne, integreeritud tervik, mis on individuaalsete motivatsiooniliikide kompleks. Ta juhib tähelepanu, et iga konkreetse töötaja puhul on individuaalne töömotiivide kogum, mis on järjestatud töötaja mõjutamise tugevuse järgi, ning tutvustab individuaalse töömotivatsiooni komplekti IKTM kontseptsiooni. S.S. Gorjatševi sõnul määravad ICTM-is sisalduvad motiivid ja nende prioriteetsuse astme nii indiviidi omadused kui ka organisatsiooni formaalne ja mitteametlik mõju indiviidile. Ta kirjutab, et organisatsiooni tegevus peaks olema korraldatud nii, et see oleks integreeritud komponent töötajate sellistest tööülesannetest ja -funktsioonidest, mis võiksid olla kõrge professionaalsuse alusel nende loomingulise potentsiaali väljendamise valdkonnad.

Oluliseks ettepanekuks võib pidada soovitust töötajate valikul organisatsioonis lähtuvalt nende tööjõupotentsiaali vastavusest nendele funktsioonidele, mis on ette määratud töökohtade ja nende struktureerimisega kogu organisatsioonis. Kuid tema järgmine seisukoht on seotud vajadusega aidata töötajaid kohandada oma professionaalset potentsiaali nende ametikohaga ette nähtud funktsioonidega ning mõnel juhul on eriti andekate ja lootustandvate töötajate jaoks vaja luua organisatsioonis spetsiaalselt kohandatud töökohti. konkreetselt nende individuaalselt ainulaadset professionaalset potentsiaali, tundub praktiline rakendamine keeruline.

Suurte tööstusettevõtete personali motivatsioonil on teatud omadused. Nendega seotud raskuste ületamist kirjanduses avaldatud teostes praktiliselt ei esitata. Allpool on mõned meie uuringute ja tähelepanekute käigus tuvastatud funktsioonid, mis on mugavuse huvides kokku võetud kaheksasse kategooriasse.

Materiaalne motivatsioon. Suurte tööstusettevõtete töötajad ei saa traditsiooniliselt kõige kõrgemat palka, vaid jätkavad "vabrikukorstnast kinnihoidmist", mis nende hinnangul tagab stabiilsuse palkade saamisel, mis arvestades varasemaid "torme ja torme" kodumaal. on paljude jaoks endiselt väga oluline tegur.

Lisaks on sellistes ettevõtetes traditsioonid väga tugevad, moodustuvad "töödünastiad", mis ei koosne ainult töötajatest, ja üks selle teguriga seotud traditsioone on harjumus töötada kaua ja kohusetundlikult, lootes "teenistuse pikkusele". ", mis on meie ajal vähetähtis" Majanduslikud piirangud toovad kaasa piiranguid palgatasemele, kuna „kõigile korraga“ tõstmine toob kaasa palgafondi ülekulu ja kulude kasvu, mis muudab tooted konkurentsivõimetuks. Raskusi suurendab WTO-ga liitumise probleem, kuna meil on tootmiskuludes suur tööjõu osakaal ning kõrgete palkade juures on tooted konkurentsivõimetud ning madalate palkadega algab ränne ja kõige kvalifitseeritud tööjõu väljauhtumine.

Piirangute olemasolu. Kõik laialdaselt kirjeldatud ja rakendatud motivatsiooniteooriad ei anna suurtes tööstusettevõtetes oodatud efekti, kuna ettevõtte sisekeskkonnast tulenevad piirangud on tugevalt mõjutatud.

Eelkõige on töötajate eneseteostusvõimalused oluliselt piiratud, kui see läheb vastuollu organisatsiooni eesmärkidega. See vähendab oluliselt kõrgtehnoloogiliste tööstusharude efektiivsust. Ryazani instrumentide tehases on see probleem vastuoluline, kuna olemasolevad organisatsioonilised piirangud koos omaniku riikliku olemusega ei ole kooskõlas enamiku tehase töötajate tegevuse loomingulise olemusega, kes loovad uusi, paljutõotavad seadmed ja tehnoloogia.

Karistused Vene-Balti Veotehaste aktsiaseltsi Tveri tehase töölistelt (väljavõte aruandekaardilt), 1915. a.

Tab. 1

Vastuolud. Keskkonna kapitalistlik olemus, kuigi mitte täiesti selgelt väljendunud, sisaldab siiski klassikalist „tööjõu ja kapitali“ vastuolu, mis osaliselt kandub väljastpoolt ettevõtte sisekeskkonda. See viib, olenemata omandivormist, jagunemiseni “meiks” ja “nendeks”, ehkki osaliselt väära klassiteadvuse kujunemiseni, mis muudab motivatsiooni oluliselt keerulisemaks. Veelgi enam, olukorra eripära on see, et isegi riigiettevõtteid peetakse riigikapitalismi "kantsideks" ja siis juhid, eriti tippjuhid, seostatakse omanikega ja nendega, kes takistavad iga töötaja isiklikku arengut. Siin ei aita isegi see, et enamik töötajaid, keda see nähtus puudutab, on "sini-" ja isegi "valgekraed" -, kuna nad peavad end üsna tõsiselt "intellektuaalse töö proletaarlasteks".

Selles mõttes esindavad suured tööstusettevõtted, eriti teadmusmahukad tööstused, lähimat võimalikku lähenemist postindustriaalse ühiskonna prototüübile meie riigis. GRPZ tehase (State Ryazan Instrument Plant) ainulaadsus seisneb selles, et see on "sisse ehitatud" ülemaailmsesse majandussüsteemi, toodab ja müüb kõrgtehnoloogilisi tooteid maailmaturul ning on seetõttu teistest lähemal postindustriaalne ühiskond.

Ühiskonna prototüüp. Suures kollektiivis realiseeruvad olulisel määral kui väikeses nähtused, mille prototüübiks on vastavad protsessid ühiskonnas tervikuna. Veelgi enam, autorid märkisid, et suurte tööstusettevõtete sisekeskkonda sisenedes „konserveeruvad”, konsolideeruvad sotsiaalsete protsesside tunnused ja muutuvad sisekeskkonna stabiilseteks nähtusteks. Siin võib nimetada nepotismi, onupojapoliitikat ning isiklike sümpaatiate ja mittemeeldimiste toomist tootmissuhetesse, üldiselt kõike seda, mida ümbritsev turukeskkond ei salli ja kasumi saamist segades elimineeritakse.

Sotsiaalsete sidemete võrgustikud. Osa sotsiaalsete sidemete võrgustikust on ettevõtte sees suletud, inimesed sõbrunevad peredega, valivad abielupartnereid, moodustavad mikro- ja makrosotsiaalseid rühmi, mis on joonisel 1 kujutatud sotsiaalsete sidemete kontiinumi servapunktid.

Selliseid rühmi võiks korreleerida väikeste ja suurte sotsiaalsete rühmadega, mida on sotsioloogias hästi uuritud, kui mitte kolmel juhul. Esimene neist on tingitud asjaolust, et rühmad moodustatakse peamiselt professionaalse produktsiooni alusel, kuna sel juhul on rühmaliikmetel lihtsam võrrelda oma sotsiaalseid praktikaid.

Teiseks asjaoluks on see, et sellistes rühmades nõrgeneb vastastikune sotsiaalne kontroll ja pealegi toimub vastutuse fookuse (“kontrolli lokus”) ülekandumine ühiskonna kui terviku väliskeskkonnast, ettevõtte meeskonnast. grupi raamistikus ja just seal määratakse vastuvõetavus või mitteaktsepteeritus individuaalse käitumise. Kolmas asjaolu on see, et mikrosotsiaalse meeskonna raames tootmisprobleeme lahendatakse või ei lahendata, inimesi ei seo mitte ainult professionaalne ühtsus, vaid ka intellektuaalsed seosed, tehnoloogiline ühtsus, struktuursed-hierarhilised seosed ja ühine maailmavaade. Kõik see muudab suhted sellises mikrosotsiaalses meeskonnas uskumatult segaseks, seostatakse sotsiaalsete hierarhiliste parameetritega ja isegi nende peale asetatud kaalukoefitsientidega.

Sellest lähtuvalt koosnevad kõik suuremad sotsiaalsed grupid kuni makrosotsiaalsete gruppideni lisaks nende enda struktuuri elementidele, mis mikrosotsiaalsetesse agregaatidesse ei kuulu, ka mikrosotsiaalsetest rühmadest ning see koormab oluliselt nende tegevust ja raskendab täieliku analüüsi läbiviimist.

Asendite nõrgenemine. Ühiskondlike sidemete sulgemine ettevõttes aitab ühelt poolt kaasa ettevõtte meeskonna ühtekuuluvusele ja suurendab vastavalt selle tegevuse efektiivsust, kuid teisest küljest nõrgestab töötajate positsiooni, kui nad puutuvad kokku üsna julm keskkond. Keskkond kujunes erinevas formatsioonis, kuid seal piirasid inimeste negatiivset suhtumist üksteisesse ideoloogilised hoiakud. Nüüd on traditsiooniline negatiivsus saanud “kinnituse” ja “kinnistamise” kapitalistliku ühiskonna moraali ideoloogilistest eeldustest, kuna kapitalismi tingimustes on inimeste interaktsiooni positiivsed jooned jäänud meie kaaskodanikele märkamatuks.

Kaasaegse Venemaa ühiskonna klanni-korporatiivne olemus, riigi sotsiaalse orientatsiooni praktiline puudumine tegelikkuses, mitte kõnedes, süvendab seda probleemi. Seetõttu võib suurte tööstusettevõtete töötajatelt sageli kuulda, et “omad”, st ettevõttes töötavad, on “head”, teised väljaspool seda “halvad”. Selle nähtuse oht seisneb selles, et läbi kokkupõrgete julma ja karmi keskkonnaga, eelnimetatud arvamuste esilekerkimisel tungib väline sotsiaalne keskkond ettevõtte sisekeskkonda kontrollimatult ja kaugeltki mitte kõige paremast küljest. küljed ja tunnused tungivad.

Isolatsiooniprobleemid. Ettevõtte sisekeskkonna vältimatu isoleeritus välisest viib sellest isolatsioonist tuleneva elukogemuste mitmekesisuse vähenemiseni ja see toob kaasa töötajate loomingulise potentsiaali vähenemise, eriti kui tekib täiendavaid konkurentsieelisi. valmistatud toodetest.

Ülerahvastamisega seotud probleemid. Suure tööstusettevõtte personali “ülerahvastatuse” ja “koondumise” tõttu süvenevad “sotsiaalse laiskuse” nähtused, “tasuta sõidu” mudeli rakendamine, ebaõiglusest tulenevad motivatsioonikaod ja muud grupipõhised motivatsioonipiirangud. ja kogub jõudu. "Sotsiaalne laiskus" vastavalt N.L. Kerr ja S. Bruun, tekib grupis, kus inimene tunneb, et tema individuaalsus on selles lahustunud ning tema tegevusetust ei pane keegi tähele. Mida suurem on grupi suurus, seda suurem on anonüümsus; mida rohkem inimesi panustab üldtulemuse saavutamisse, seda keerulisem on määrata iga grupiliikme protseduurilist kahju. M. Olseni “tasuta reisimise” mudelil on ühisosa “sotsiaalse laiskuse” fenomeniga ning see seisneb selles, et grupiliikmed on tundlikud oma pingutuste kohustusest vabastamise suhtes. Vastavalt N.L. Kerr ja S. Bruun, kui nad mõistavad, et nende töö ei ole rühma jaoks positiivse tulemuse saavutamiseks vajalik või ei aita ebaõnnestumist vältida, kuna nende arvates sõltub nende pingutustest vähe, siis on ebatõenäoline, et proovige grupi huvides.

J. J. Kessleri ja W. Wieneri uuringute kohaselt iseloomustab motiveerivat ebaõiglust asjaolu, et kui töötaja kvalifikatsioon on kolleegi omast kõrgem, kuid ta saab sama palju, siis hakatakse sellise ebaõigluse vastu võitlema oma pingutusi vähendades. . Seda tehes näivad nad uskuvat, et nende üldine panus on seetõttu paremini võrreldav nende eakaaslaste omaga. Selline lähenemine vastab J. S. Adamsi õigluse teooriale ja vähendab oluliselt personali efektiivsust.

Käesoleva artikli eesmärk on leida viise, kuidas suurendada suurte tööstusettevõtete töötajate motivatsiooni. Pakutud lähenemisviisid on suurte tööstusmeeskondade juhtimise ja nende töö nõustamise pikaajalise praktika tulemus. Vastavalt loetletud probleemidele saab need rühmitada viide klastrisse, millest igaüks sisaldab tervet “kimpu” võimalikke lahendusi.

See aitab oluliselt kaasa töötajatega töötamisel ja eelkõige nende motivatsiooni alal, probleemide hierarhia ülesehitamisel, nagu on näidatud näiteks ühe juhtiva töötaja puhul joonisel 2.

Vastavalt sellele diagrammile, joonis 2, on individuaalne töö üles ehitatud nii, et neutraliseerida ja/või kasutada näidatud personali motivatsiooni tunnuseid. Kaldkriips eelmises lauses tähendab, et kui teatud funktsioone ei ole võimalik personali motiveerimiseks kasutada, püütakse nende negatiivset mõju neutraliseerida. Siin on oluline vältida kiirustamist mõjuplaani analüüsimisel ja väljatöötamisel, kuna võite kergesti eksida ja saada soovitud tulemusele vastupidise tulemuse. GRPP personalijuhtide kogemus näitab, et õigesti üles ehitatud hierarhia korral on vähemalt suurel määral võimalik ära kasutada tõsiasja, et enamik, kui mitte kõik suurte tööstusettevõtete töötajad on mõtlevad inimesed, kes on täiel rinnal. olles teadlik riigi ja ettevõtte üldistest probleemidest ning olukorra korrektne ja hästi struktureeritud selgitus kõrvaldab paljud küsimused, millest ülesaamiseks tuleks vastasel juhul kasutada muid, palju võimsamaid motivatsiooniallikaid.

Keeruline motiveeriv mõju, nagu on näidatud joonisel 3, võimaldab saada kõrgemaid töötajate motivatsiooni näitajaid kui üksik või mittetäielik mõju.

Selle lähenemise tulemuseks on kõrge motivatsioonitase, sest töötaja, kes on kaldunud intuitiivselt vastu seisma igasugustele mõjutustele, mis teda tööle sundivad, ei suuda enda jaoks kindlat suunda määrata ja tuvastada ning ta ei suuda vastu seista erinevates suundades, kuna vastasel juhul on ta sunnitud sellesse protsessi "viskama kogu oma jõu", kuid sellegipoolest ei ole täielik vastupanu saavutatav mitte mingil juhul.

Tööstuslik organisatsioonikultuur. Suurtes tööstusettevõtetes on välja kujunenud stabiilne organisatsioonikultuur, millest kirjutas näiteks Kh.Yu. Warnecke. Selle personalijuhtide töös kasutatava nähtuse tulemuseks on see, et sellise struktuuriga ettevõtte töötajad, kui J.J. Kessleri ja W. Wieneri hinnangul ei kohta ilmset motivatsiooniebaõiglust, töötavad aktiivselt ja sihikindlalt. , et sobituda sellesse tööstuslikku organisatsioonikultuuri ja mitte tunda end musta lambana.

Siinkohal võib tuua näite ühe teise seotud Rjazani ettevõtte praktikast, kui selline “kõrvale” töötaja, kellel oli pidurdamatu motivatsioon, lükkas intuitiivselt tagasi meeskonnad, mille liige ta oli, mille tulemusena sai ta pideva naeruvääristamise objektiks. kiusamine.

"Eesmärkide pealtkuulamise" motivatsiooni teooria ilmus GRPP praktikas pärast hetkeolukorra pikka analüüsi. Analüüsi alguses ehitati üles töötajate käitumismudel, mis põhines ilmselgel tõsiasjal, et iga inimene taotleb oma eesmärke, millest ta püüab mitte rääkida, mitte ainult ja mitte niivõrd soovist hoida. need on salajased, aga sageli ka arvestades, et need ei pruugi kellelegi peale tema ja tema lähedaste huvitavad olla. Mudeli erinevus selle üsna triviaalse fakti lihtsast väitest seisneb töötajate eesmärkide klastri, mis on seotud kogu ettevõtte edendamisega, ja isiklike eesmärkide klastri tuvastamises. On kindlaks tehtud, et need klastrid ristuvad ja sellest lähtuvalt on välja pakutud "eesmärkide vahelejäämise" meetod, mis seisneb selles, et käitumist analüüsides tehakse üldine küsitlus nii töötaja enda kui ka ümbritseva kohta. teda, aga ka J. Kelly repertuaariruudustiku abil tehtud uuringuid, selgitatakse välja töötaja peamised eesmärgid, võrreldakse oma positsiooni mõlemas klastris, tehakse kindlaks need, mis langevad kokku ja just need eesmärgid on töötajale püstitatud. Selle lähenemisviisiga saadud kogemused on andnud positiivseid tulemusi.

“Polükroomne” motivatsioon on A.L. sõnul emotsionaalselt laetud motivatsiooni idee jätk. Eremin. Praktikas rakendatakse seda lähenemist selliste toimingute ja tegevustega, mis tekitavad ettevõtte töötajates erinevat laadi ja päritolu positiivseid emotsioone. Eelkõige on GRPZ-s üks selliseid üritusi tehase amatööride võistluste korraldamine, mida tänapäeval teistes ettevõtetes sageli ei kohta.

Neis osalemist ja see on seda protsessi korraldavate juhtide teene, peavad tehase töötajad "auasjaks", osakonnad "heidavad aktiivselt omasid", tõstetakse esile "uusi kangelasi", kuid isegi ettevalmistuses osalemist. ja sellise võistluse läbiviimine tekitab terve hulga positiivseid emotsioone ning on lisamotivatsiooniks tõhusaks ja kvaliteetseks tööks tehases. Artikli autorid jälgisid, kuidas hulk juhtpersonali organisatsioonilise reservi raames MBA koolitust läbivaid tehase töötajaid tulid hommikul kella seitsmeks proovi ja tantsisid kümneni, et olla. tundide aeg kella üheteistkümneks. Samas on teada, et tegemist on inimestega, kes suutsid ja suudavad siiani “eristuda” kõigis oma tegevusvaldkondades alates “kunstiharjutustest” ja kirjatöödest kuni tootmisprobleemide tulemuslike ja tulemuslike lahendusteni.

“Kontrollpunktide diagramm” on teatud määral karjäärikaardi analoog, kuid viimane iseloomustab ainult töötaja karjääriredelil liikumise etappe, samas kui “Kontrollpunktide diagramm” on üldisem lähenemine, kuna see ei mõjuta mitte ainult karjääriväljavaateid, mis suure tööstusettevõtte väljakujunenud organisatsioonilise struktuuri kontekstis on sageli problemaatiline, vaid programmeerib ka professionaalset kasvu, pädevuste kasvatamist, mõjuvõimu (enesekindluse suurendamist) jne.

Sellise diagrammi näide ühe töötaja kohta on näidatud joonisel 4. Selliste võtete ja meetodite kasutamine võimaldab vähendada ülalloetletud piirangute negatiivset mõju ning tõsta suurte tööstusettevõtete personali motiveerimise efektiivsust.

Paljud inimesed on lapsepõlvest teadnud, mis on motivatsioon. See on stiimul mõne tegevuse sooritamiseks või eesmärgi saavutamiseks. Kuigi selle ühtset määratlust pole veel kindlaks tehtud, uurivad seda endiselt aktiivselt psühholoogid ja sotsioloogid. Tänu sellele, et inimtegevuse seletamiseks on palju erinevaid hüpoteese, on välja töötatud erinevad motivatsioonitüübid. Klassifikatsioon on üsna ulatuslik, vaatleme selle peamisi tüüpe.

Väline ja sisemine motivatsioon

Neid tüüpe nimetatakse ka välisteks ja sisemisteks. Väline põhineb keskkonnategurite mõjul: mitmesugused asjaolud, tingimused, mis ei ole seotud konkreetse tegevusega. Tihti motiveerib inimesi tegutsema kellegi edu või elus saavutatud eesmärk.

Sisemised motiivid põhinevad sisemistel põhjustel, mis on seotud inimeste eluväärtustega: soovid, eesmärgid, vajadused. Ühe indiviidi sisemine motivatsioon võib muutuda teise jaoks väliseks ja motiveerida ka tegusid.

Psühholoogid märgivad mitmeid välise ja sisemise töömotivatsiooni tunnuseid:

— Väliste tegurite mõjul esile kutsutud tegevused on suunatud tehtud töö mahule ja sisemine motivatsioon motiveerib seda tõhusalt tegema.

— Kui “lävi” saavutatakse, ei tunne äärmuslik motivatsioon lihtsalt elu vastu huvi ja see kaob, intensiivne motivatsioon aga tugevneb.

— Sisemine motiveerib inimest alati rohkem kui väline.

— Sisemine motivatsioon hakkab “kasvama”, kui inimene muutub enesekindlamaks.

Psühholoogid ja sotsioloogid usuvad, et sisemine motivatsioon julgustab inimest tegutsema, ja märgivad selle peamised ideed, mis need tegevused määravad:

1. Inimeste soovid on piiritud. Kui indiviid saavutab elus eesmärgi ja rahuldab ühe vajaduse, siis moodustab ta endale kohe uue.
2. Kui eesmärk on rahuldatud, siis see ei motiveeri enam ühtegi tegevust.
3. Kui vajadus ei ole rahuldatud, provotseerib see indiviidi tegutsema.
4. Inimesed kipuvad kogu elu jooksul üles ehitama teatud vajaduste hierarhiat, sorteerides neid tähtsuse järgi.
5. Kui madalama taseme vajadust ei ole võimalik rahuldada, ei suuda inimesed ka kõrgema taseme vajadust täielikult rahuldada.

Positiivne ja negatiivne motivatsioon

Need tüübid põhinevad positiivsetel ja negatiivsetel stiimulitel.

Positiivne motiveerib tegutsema, kui inimene mõistab oma kasu. Ja kasuootus on kindlaksmääratud aja jooksul tehtud kvaliteetse töö parim stimulaator. Juhid kasutavad seda perioodiliselt alluvate töö stimuleerimiseks. Positiivse motivatsiooni roll on suur, see võimaldab töötajatel tunda end enesekindlamalt ja töötada tõhusamalt. Motivatsiooni ei saa anda ainult lisatasude, preemiate, palgatõusude ja muude materiaalsete asjadega, vaid ka moraalsete ja psühholoogiliste meetmetega.

On mitmeid põhimõtteid, millest lähtudes positiivsel motivatsioonil on suurem mõju:

1. Töö tulemus on kõrgem, kui tegija tunnetab oma tähtsust ja panust mingisse asjasse.
2. Positiivne motivatsioon on tugevam kui negatiivne. Sellest lähtuvalt ei tohiks töö eest saadavat kiitust ega materiaalset tasu kaua oodata. Mida kiiremini saab inimene seda, mida ta ootab, seda suurem on tema motivatsioon elus edasisteks tegudeks.
3. Parem on, kui inimesed saavad tasu või kiitust töö käigus, mitte ainult eesmärgi saavutamisel. Seda seletatakse sellega, et mahukad tööd valmivad aeglasemalt ja eesmärki on raske saavutada.
4. Inimene peab olema edu saavutamises kindel.

Negatiivne töömotivatsioon on tavaliselt seotud millegi eest karistamisega. Sageli juhtub, et pikaajalise negatiivse motivatsiooni korral kaotab inimene igasuguse huvi toimingute tegemise vastu. Kahjuks on see tehnika paljude tööandjate seas väga populaarne, tekitab alluvates hirmutunnet, vastumeelsust töötada, alandab töötaja enesehinnangut, tekitab komplekse.

Seega põhineb positiivne motivatsioon stimuleerivatel tegudel ja negatiivne motivatsioon suurendab inimese distsipliini töö tegemisel. Negatiivne ei suuda loomingulist potentsiaali aktiveerida, selle ülesanne on hoida inimest teatud piirides.

Kuigi paljud psühholoogid märgivad, et negatiivne motivatsioon võib mõjutada töö intensiivsust. Kuid tööandjatel soovitatakse töötajate karistamisel kõige eest ettevaatlik olla. Reeglina ei lase elus proaktiivsed ja loovad töötajad endaga nii käituda ja lahkuvad. Lisaks pole negatiivsel motivatsioonil jõudu, kui seda ei kasutata koos positiivsega.

Jätkusuutlik ja ebastabiilne motivatsioon

Jätkusuutliku motivatsiooni aluseks on inimeste igapäevased vajadused. Nende hulka kuuluvad janu, nälg, uni, suhtlemine, teadmiste ja oskuste omandamine. Inimene teeb teadlikke toiminguid ilma nende saavutamiseks palju pingutamata.

Ebastabiilne motivatsioon on palju nõrgem, seda on vaja väliste motiivide abil tugevdada.

Täiendav klassifikatsioon

Psühholoogia ja sotsioloogia valdkonna teadlased tuvastavad täiendavaid motivatsioonitüüpe, mida muidu nimetatakse stiimuliteks:

• Enesekinnitus

See on täiesti loomulik soov, et inimesed saaksid oma keskkonna ära tunda. Keskmes on enesehinnang. Inimene tõestab ühiskonnale oma tähtsust ja eripära. See on üks olulisemaid motiive inimeste tegevuses, mis tagab isikliku arengu.

• Identifitseerimine

See on inimese soov olla nagu iidol. Iidoli rollis võib olla keegi tema ringist, kuulus inimene või väljamõeldud kangelane. Need motiivid on iseloomulikud noorukieale ja avaldavad loomulikult positiivset mõju isiksuse kujunemisele. Teismeline näeb eesmärgi saavutamiseks palju vaeva, töötab enda, oma harjumuste ja välimuse kallal.

• Võimsus

See on vajadus inimeste tegusid mõjutada. Soov mängida meeskonna tegevuses suurt rolli, kontrollida teiste tööd, näidata, mida teha. Seda ei tohiks segi ajada enesejaatusega. Kui inimene tahab võimule saada, ei vaja ta kinnitust enda tähtsuse kohta.

• Menetlus-sisuline

See on inimese stiimul aktiivseks tegutsemiseks. Ja mitte väliste tegurite, vaid isikliku huvi tõttu. Inimesele on oluline mingi töö protsess ise, ta kogeb sellest naudingut.

• Eneseareng

Inimese soov ennast täiendada. Arendada teadmisi, oskusi ja võimeid. Psühholoogid usuvad, et enesearendamise soov sunnib inimesi oma eesmärkide saavutamiseks maksimaalselt pingutama. Eneseareng on tihedalt seotud enesejaatusega. Selle motivatsiooniga tekib sageli sisemine konflikt: inimestel on raske midagi uut tajuda ja klammerduda mineviku külge.

• Saavutused

Enamik inimesi soovib saavutada oma tööst paremaid tulemusi, edu teatud valdkonnas. Enamasti on see inimese teadlik valik kõige raskemate eluülesannete osas. See stiimul on juhtiv tegur tunnustuse saavutamisel teatud töövaldkonnas. Eesmärgi saavutamine ei sõltu mitte ainult inimese kaasasündinud võimetest, vaid ka tema soovist enda kallal tööd teha, end tööle motiveerida.

• Prosotsiaalne motiiv

Iga inimese jaoks oluline motivatsioon. Selle aluseks on kohusetunne ühiskonna ees ja vastutustunne. Sel viisil motiveeritud inimesed on enesekindlad, neil on järgmised omadused: vastutustundlikkus, tõsidus, südametunnistuse tunne, tolerantne suhtumine keskkonda, soov saavutada konkreetseid eesmärke.

• Seotus

Teisisõnu – ühinemine. Motivatsiooni aluseks on inimeste soov luua uusi kontakte ja hoida sõbralikke suhteid teiste ühiskonnaliikmetega.

Igal motivatsioonitüübil on reeglina mitu taset, mis sõltuvad teatud teguritest:

• Kui oluline on üksikisiku jaoks elus eesmärgi saavutamine;
• enesekindlus eesmärgi saavutamise suhtes;
• subjektiivne arusaam oma töö tulemusest.

Motivatsiooni mõistet ja tüüpe uurivad praegu veel psühholoogia ja sotsioloogia valdkonna teadlased. Kaasaegse ühiskonna, selle väärtuste ja võimaluste muutudes muutuvad ka inimeste motiivid erinevate toimingute tegemiseks.

PERSONALI MOTIVATSIOONI OMADUSED KAASAEGSES VENEMAA ETTEVÕTES

© N. N. Satonina

Satonina Nelya Nikolaevna kandidaat

psühholoogiateaduste osakonna dotsent, juhtimispsühholoogia osakond, Samara

humanitaarakadeemia

Arvesse võetakse personali motivatsiooni mõningaid aspekte. Viidi läbi teoreetiline analüüs peamiste motivatsiooniteooriate asjakohasuse kohta tänapäeva Venemaa tingimustes. Esitatakse empiirilised andmed, mis iseloomustavad personali motivatsiooni tunnuseid tüüpilistes kaasaegsetes Venemaa ettevõtetes.

Märksõnad: motivatsioon, motivatsiooniteooriad, motivatsioonimudelid, personal, tööga rahulolu.

Motivatsiooniprobleem on personalijuhtimises üks peamisi ja samal ajal üks raskemaid nii teoreetilises kui ka praktilises mõttes. Piisab, kui öelda, et motivatsiooni definitsiooni on rohkem kui 400 ja motivatsiooniteooriat umbes 50. H. Heckhausen kirjutas, et "vaevalt leidub teist sama ulatuslikku psühholoogilise uurimistöö valdkonda, millele saaks läheneda nii erinevate nurkade alt nagu motivatsioonipsühholoogia." Vaatamata sellele ei saa öelda, et personali motivatsiooni psühholoogilisi mehhanisme oleks täielikult uuritud. Nagu E. P. Iljin oma ulatuslikus motiive ja motivatsiooni käsitlevas monograafias õigesti märgib, kaasnevad motivatsiooni ja motiivide probleemi käsitleva kirjanduse rohkusega mitmesugused seisukohad nende olemuse kohta, mis sunnib osa psühholooge langema liigsesse pessimismi ja rääkima probleemi praktiline lahendamatus. Märgitakse, et olemasolevate seisukohtade ja teooriate ühiseks puuduseks on süstemaatilise lähenemise puudumine motivatsiooniprotsessi käsitlemisel.

Tõepoolest, inimtegevuse kindlaksmääramise uurimise ajalugu tunneb palju teaduslikke lähenemisviise, mis on selgitanud inimkäitumise tõukejõude erinevatest positsioonidest. Nende hulka kuuluvad esiteks motivatsioonivajadusteooriad. Selle suuna esindajatele

võib omistada E. Condillacile, P. Holbachile, R. Woodworthile, K. Levine'ile, G. Allportile, A. Maslow'le jne. Kõik nad seostasid „motivatsiooni“ mõistet „vajaduse“ mõistega.

Teine suund on seotud biheivioristlike motivatsiooniteooriatega (D. Watson, E. Tolman, K. Hull, B. Skinner). Nagu teada, selgitasid biheivioristid vastupidiselt motivatsioonivajaduste teooriatele inimese käitumist "stiimul-vastuse" skeemi kaudu, pidades stiimulit keha reaktsiooni aktiivseks allikaks.

Kognitiivsed motivatsiooniteooriad, alustades W. Jamesist ja seejärel J. Rotterist, G. Kellyst, H. Heckhausenist, J. Atkinsonist, D. McClellandist, R. Cattellist jt, tunnistasid teadvuse juhtivat rolli inimkäitumise määramisel. , ja keskse vaimse protsessi otsuste tegemisest saab käitumise selgitus.

Psühhoanalüütilised motivatsiooniteooriad (Z. Freud, W. McDougall) püüdsid seletada indiviidi käitumist tema alateadvuse ja instinktide põhjal. Samuti on olemas motivatsiooni bioloogilised teooriad (J. Nutten), mis räägivad motivatsioonist kui energia mobiliseerimisest.

Väljapaistvate kodumaiste teadlaste (A. F. Lazursky, N. N. Lange, V. M. Borovsky, N. Yu. Voitonis, L. S. Võgotski, A. N. Leontiev, P. V. Simonov jt) töödes oli esile toodud ka motivatsioon. Eelkõige rääkisid L. S. Võgotski teosed "motiivide võitlusest", motiivi ja stiimuli eraldamisest ning vabatahtlikust motivatsioonist. Seega võib väita, et siiani puudub ühtne motiivide ja motivatsiooniteooria, mis võiks pretendeerida selle probleemi ammendavale teoreetilisele selgitusele.

Samas ei tähenda see, et eelnimetatud teadlaste tööd ei toonud mingit selgust nende küsimuste olemuse mõistmisse. Nagu märkis D. Myers, ei saa keegi teaduses väita lõplikku tõde, igal teoorial on eraldi vaadeldes oma eelised, kuid see suudab selgitada vaid osa selles psühholoogilise uurimistöö valdkonnas tekkivatest küsimustest. Ainult kõigi teooriate integreerimine sügava analüüsiga ja kõigi neis sisalduvate positiivsete asjade eraldamine võib anda kõige täielikuma pildi inimkäitumise määramisest.

Personali motivatsiooni teooriad pakuvad erilist huvi seetõttu, et organisatsiooni funktsioonide ja eesmärkide süsteemi kuuluva inimese tegevus on tihedalt seotud tema käitumise motivatsiooniga. Motivatsiooniprotsessi lihtsal mudelil on ainult kolm elementi: vajadused, eesmärgipärane käitumine, vajaduste rahuldamine. Juhi ülesanne, kes peab oma alluvaid motiveerima, on anda neile võimalus rahuldada oma isiklikke vajadusi vastutasuks tulemusliku töö eest. Lisaks peab juht aitama alluvatel mõista ja hinnata kasu, mida see töö ja see organisatsioon talle annab, et töötaja käitumine oleks vabatahtlikult suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.

Juhtimises omistatakse suurt tähtsust motivatsioonitasemete eristamisele. Rahuldava käitumise tasemel täidavad töötajad miinimumi, mis on juhtkonnale vastuvõetav. Samal ajal on töötajad veendunud, et nende praegune töö, nagu iga teinegi, on lihtne aja ja energia vahetus elamiseks vajaliku raha vastu. Kui motivatsioon võtab sellise kuju, annab see märku, et juhtkonna katsed aidata alluvatel oma eesmärke organisatsiooni eesmärkidega siduda on ebaõnnestunud. See toob kaasa rahulolematuse töö, juhtide ja ettevõttega tervikuna ning sellest tulenevalt süstemaatilise töölt puudumise, personali voolavuse ja madala tööefektiivsuse.

Suurepärase käitumise tasemel on töö ihaldusväärsem osa elust, mis toob tasu ja rahulolu. Teadlased arvutasid selle välja

Tavaliselt ei tööta töötajad täisvõimsusel ja säästavad umbes 20% oma energiast ning hakkavad 100% andma vaid siis, kui on kindlad, et nende lisapingutusi tasustatakse korralikult. Sellel tasemel pole töötajatele väärtuslikud mitte ainult materiaalsed, vaid ka moraalsed stiimulid. Juhi ülesanne on luua oma alluvatele võimalused energia ja oskuste eest vastutasuks tööprotsessis täita kõik oma vajadused.

Praktiline juhtimine põhineb teatud motivatsiooniteooriatel, mis jagunevad kahte rühma. Sisuteooriad püüavad välja selgitada selle või teise inimkäitumise põhjuseid. Neid nimetatakse sageli "vajaduste teooriateks". Protsessiteooriad keskenduvad küsimusele, kuidas selline või teine ​​käitumine tekib, mis seda juhib, toetab ja peatab.

On mitmeid põhilisi sisulisi motivatsiooniteooriaid (Taylor, Maslow, Herzberg, McClelland jne). Varaseimate mõtestatud töömotivatsiooni teooriate hulka kuulub ennekõike F. W. Taylori teooria. Hiljem nimetati seda "majandusliku inimese kontseptsiooniks". F. Taylor kasutas tööviljakuse tõstmise küsimustes peamiselt majanduslikku sundi, st kasutas ainsat stiimulit – rahalist, pidades seda kõige loomulikumaks. Arvesse ei võetud tööga rahulolu, loovust, emotsioone ja palju muud. Töötajate tööaktiivsuse suurendamiseks ei kasutatud psühholoogilisi ja sotsiaalpsühholoogilisi tegureid. Palju aastaid hiljem sai see teooria, mis näis olevat juba kaotanud oma aktuaalsuse, rakendatavaks tänapäevases Venemaa tegelikkuses, nn metsiku kapitalismi perioodil.

Unikaalse alternatiivina töötas Elton Mayo välja “inimsuhete teooria”, mille eesmärk oli saavutada töötajate kokkulepe juhtimisprogrammiga, samuti vähendada rahulolematust, kohanemist ja ületada töötajate võõrandumist. See teooria põhineb järgmistel ideedel: esiteks määravad töömotivatsiooni eelkõige organisatsioonis kehtivad sotsiaalsed normid, mitte füsioloogilised vajadused ja materiaalsed stiimulid; teiseks on kõrge tulemuslikkuse kõige olulisem ajend tööga rahulolu, mis eeldab head töötasu, karjääri kasvu (karjääri) võimalust, juhtide orienteeritust töötajatele, huvitavat töö sisu ja vaheldust, edumeelseid töökorralduse meetodeid; kolmandaks on tulemusliku töö motiveerimiseks oluline sotsiaalne turvalisus ja hoolitsus iga inimese eest, töötajate teavitamine organisatsiooni elust, arenenud suhtlus organisatsiooni hierarhiliste tasandite vahel, s.t. kõikide tasandite juhid ja alluvad. Tuleb märkida, et paljud selle teooria komponendid kehastusid praktikas isegi perestroika-eelsel perioodil meie riigi elus.

Üks olulisi teooriaid oli ja jääb Abraham Maslow teooriaks - "vajaduste hierarhiliseks mudeliks" või "vajaduste tõstmise teooriaks". Ta väitis, et inimese käitumine sõltub sellest, milline viiest põhivajaduste tüübist on hetkel domineeriv. Igal inimesel on korraga kõik viis vajaduste tüüpi, kuid iga vajaduse tugevus igal konkreetsel hetkel sõltub inimese isiklikest prioriteetidest. Nendest prioriteetidest lähtuvalt ehitatakse üles vajaduste hierarhia. Juht, kes teab oma alluva prioriteetseid vajadusi, saab määrata tema jaoks kõige tõhusama motivaatori.

Nagu teate, tuvastas A. Maslow mitut tüüpi vajadusi. Nende hulgas on füsioloogilised vajadused, mis töökeskkonnaga seoses hõlmavad vajadusi töötasu, puhkuse, pensioni, vaheaegade, soodsate töötingimuste, valgustuse, kütte ja ventilatsiooni järele.

Töötajad, kelle käitumise määravad need vajadused, ei tunne suurt huvi töö tähenduse ja sisu vastu, nad on peamiselt mures selle tasu ja tingimuste pärast. Turvalisuse ja tulevikukindluse vajadused, nagu ka füsioloogilised vajadused, kuuluvad põhiliste, fundamentaalsete vajaduste hulka. Need tähendavad nii füüsilist (tervisekaitse, tööohutus) kui ka majanduslikku kindlustunnet (rahaline sissetulek, töökindlus, sotsiaalkindlustus vanaduse ja haiguse korral). Need vajadused ajakohastuvad ja tulevad esile kohe, kui inimese füsioloogilised vajadused on rahuldatud. Turvavajaduste rahuldamine annab kindlustunde tuleviku suhtes. Need peegeldavad soovi säilitada juba saavutatud positsioon, sealhulgas palgatase ja erinevad hüvitised, et kaitsta end ohtude, kahjude, ähvarduste, vigastuste, kaotuste või puuduste eest. Organisatsioonides väljenduvad need vajadused võitluses töökoha kindlustamise, ametiühingute organiseerimise, kindlustuse ja lahkumishüvitiste pärast.

Sotsiaalsed vajadused (kuuluvusvajadused) on keskendunud suhtlemisele ja emotsionaalsetele sidemetele teiste inimestega, need on teatud gruppi kuulumise, sotsiaalse suhtluse, kiindumuse, toetuse vajadused. Nende elluviimine toimub ametlike ja mitteametlike rühmade liitumise ja mitmesugustes ühistegevustes osalemise kaudu. Selliste inimeste juhtkond peaks olema sõbraliku partnerluse iseloomuga.

Austusvajadused hõlmavad nii enesehinnangut kui ka teiste tunnustust ja austust, sealhulgas vajadusi prestiiži, autoriteedi, võimu ja karjääri edendamise järele. Igas organisatsioonis on auhindadeks aunimetused, muud tunnustusvormid, kiitused, lisakohustused ja ametikõrgendused.

Vajadused eneseteostuseks (eneseväljendus, eneseteostus) on vajaduste kõrgeim tase. Need hõlmavad vajadusi loovuse, oma plaanide elluviimise, individuaalsete võimete realiseerimise ja isikliku arengu järele. See on inimtegevuse ilmingu kõrgeim tase. See seisneb oma potentsiaali realiseerimises ja inimesena kasvamises.

Sellel teoorial on organisatsioonide juhtimise jaoks suur tähtsus, kuna juhid saavad selle sätete põhjal selgelt aru, et nende alluvate motivatsiooni ja käitumise määravad mitmed indiviidi erinevad hierarhiliselt organiseeritud vajadused. See teooria on oma praktilisuse ja ligipääsetavuse tõttu muutunud laialt levinud erinevates riikides, sealhulgas Venemaa organisatsioonides.

K. Alderferi vajaduste teooria ehk eksistentsi, suhete, kasvu vajaduste teooria (või ERG – Existenc, Relatednes, Growth). Selle teooria seisukohast eristatakse kolme vajaduste klassi (rühma). Olemasoluvajadused (E), mis hõlmavad nii põhilisi füsioloogilisi vajadusi kui ka ohutusvajadusi. Sotsiaalsed vajadused (R), sh suhtlemisvajadused, grupikuuluvus ja teiste austus (AMaslow klassifikatsiooni järgi on need sotsiaalsed ja lugupidamise vajadused). Isikliku kasvu vajadused (G), s.o. vajadused eneseteostuseks, sh juhtimises osalemiseks. Vaatamata suhtelisele lihtsusele on see teooria vene praktikutele vähem tuntud.

Endiselt on väga populaarne F. Herzbergi teooria – “motivatsiooni-hügieeniline teooria” ehk “töö rikastamise teooria”, mille kohaselt on kõik töötamise stiimulid jagatud kahte rühma. Esimesse rühma kuuluvad "hügieenifaktorid" - kõik välistingimused (palk, suhted kolleegidega,

kapteni käitumine, füüsilised töötingimused jne). Just need tegurid põhjustavad kõige sagedamini töötajate rahulolematust, mis väljendub puudumiste suurenemises, tööjõu voolavuse suurenemises, vigastuste suurenemises, tööviljakuse vähenemises, puuduliku töö suurenemises jne.

Nende välistegurite parandamine mõjub ergutavalt, kuid seda vaid lühikest aega, siis harjub nendega nagu iseenesest. Selle tulemusena väheneb töötajate rahulolematus, kuid nende tegurite stimuleeriv toime lakkab. Peamiseks stimulaatoriks pidas F. Herzberg tööd ennast ja sellega kaasnevaid saavutuste tunnustamise vajadusi, soovi karjääriredelil edeneda, vastutustunnet ja isiklikku kasvu, aga ka töötaja eneseteostust töös. Sellise töö nimel ollakse valmis taluma nii halbu tingimusi kui ka halba juhti. Erinevalt "hügieenifaktoritest" kestavad need stiimulid või "motiveerivad tegurid" kaua ja on usaldusväärsemad.

Praeguses Venemaa tegelikkuses on see teooria meie arvates üsna rakendatav erinevate finantsvõimalustega organisatsioonides. Seega võivad üsna jõukad organisatsioonid, mis on seotud nafta ja gaasi tootmise ning rafineerimise, pangandusega jne, liialt loota oma töötajatele tasustamise võimele, jättes tähelepanuta muud motiveerivad tegurid, samas kui nõrgemad organisatsioonid, vastupidi, oma suhteliselt piiratud rahaliste võimalustega, nad suudavad üsna edukalt töötajaid motiveerida, kasutades paindlikult erinevaid neile kättesaadavaid "motiveerivaid tegureid".

Douglas McGregori motivatsiooniteooria on kahefaktoriline teooria ehk "teooria X ja teooria Y". Tema teooria oli katse ühendada taylorism E. Mayo teooriaga. "Teooria X" põhineb F. Taylori teoorial. See on otseselt seotud "majandusliku" inimesega ja teine ​​- "teooria Y" - "sotsiaalse" inimesega. “Teooria X” vastab mitmekorruselisele juhtimispüramiidile, kus alumised tasemed täidavad vaid ülalt tulevaid korraldusi, näitamata üles mingit initsiatiivi. X teooria põhisätted taanduvad järgmisele: keskmine töötaja on laisk ja kipub tööd vältima; töötajad ei ole väga ambitsioonikad, kardavad vastutust ja tahavad olla juhitud; ettevõtte eesmärkide saavutamiseks on vaja töötajaid sanktsioonide ähvardusel tööle sundida, unustamata tasumist; range juhendamine ja kontroll on peamised juhtimismeetodid; Töötajate käitumises domineerib soov turvalisuse järele.

“Teooria Y” on üles ehitatud vastandlikel põhimõtetel ja sisaldab järgmisi postulaate: vastumeelsus tööle ei ole töötaja kaasasündinud omadus, vaid halbade töötingimuste tagajärg, mis pärsivad kaasasündinud tööarmastust; soodsa ja eduka varasema kogemusega töötajad kipuvad võtma vastutust; parimad vahendid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks on premeerimine ja isiklik areng; sobivate tingimuste olemasolul assimileerivad töötajad organisatsiooni eesmärke, arendavad selliseid omadusi nagu enesedistsipliin ja enesekontroll; Töötajate tööjõupotentsiaal on suurem, kui tavaliselt arvatakse, kaasaegses tootmises kasutatakse nende loomingulist potentsiaali vaid osaliselt.

Juhid peaksid püüdma arendada personali seisundist “X” olekusse “Y” või “majandusinimese” seisundist “sotsiaalseks inimeseks”. Praeguse Venemaa ühiskonna jaoks on see olukord üsna asjakohane, arvestades selles toimuvaid äärmiselt dünaamilisi sotsiaal-majanduslikke muutusi. Samal ajal hakkavad tööandjad ja juhid järk-järgult mõistma, et varasemad lähenemised töötajatele, mis vastavad teooriale “X”, on vananemas, st muutuvad ebaefektiivseks, mistõttu minnakse üle muudele töömeetoditele. töötajatega on vältimatu.

V. Ouchi välja töötatud Z-teooria peamine eristav tunnus on kollektivistlike motivatsiooniprintsiipide põhjendus. Selle teooria kohaselt peaks motivatsioon tulenema “tootmisklanni” väärtustest, st. ettevõtted kui üks suur perekond, ühte liiki. Töötajate käitumise peamiseks motivaatoriks on klannipõhimõttel üles ehitatud korporatsioon. Seda tüüpi korporatsiooni tunnused on: kindlad tagatised töölevõtmisele ja osalemisele organisatsiooni üldises saatuses; aeglane edutamine; kvalifikatsioonide universaalsus, laiaulatuslik suhtlus; kollektiivne, konsensuspõhine otsustusmeetod ja grupivastutus; lai tegevusvabadus ja ebaselge kontrollimehhanism; pidev mure töötajate sotsiaalsete ja majanduslike vajaduste pärast; konfidentsiaalne, sõbralik suhtlus juhtide ja alluvate vahel; avalikustamine; egalitarism, auastmevahede sujuvus; süstemaatiliselt kasvatada tervislikku sotsiaalset keskkonda, ettevõtte väärtusi ja organisatsioonile pühendumist. Arvestades venelaste vähe muutunud kollektivistlikku psühholoogiat, ei ole selle teooria ideed mitte ainult atraktiivsed, vaid neid saab ka praktikas tõhusalt kasutada. Muide, sellele aitab kaasa sotsialistlike ettevõtete varasem kogemus, kus paljusid loetletud tingimusi rakendati üsna edukalt.

David McClelland, eitamata eelmiste teooriate järeldusi bioloogiliste ja muude „põhivajaduste“ tähtsusest töötajate käitumise motiveerimisel, püüdis piisava materiaalse kindlustatuse olemasolul realiseeruvate „teiseste vajaduste“ hulgast välja tuua kõige olulisemad. Ta väidab, et iga organisatsioon annab töötajale võimalused realiseerida kolm kõrgema taseme vajadust: a) edu vajadus, b) vajadus võimu järele, c) vajadus kuulumise järele. Kui töötaja püüdleb edu poole, tuleb tal aidata tööprotsessis oma võimeid realiseerida. Selliseid inimesi peetakse organisatsiooni jaoks jumala kingituseks.

Võimuvajadus väljendub soovis teisi inimesi mõjutada, nende käitumist kontrollida, aga ka valmisolekus teiste eest vastutada. See vajadus väljendub soovis saada juhipositsioonile. Soovitav on juhtivatele kohtadele valida inimesed, kellel on tugev võimuvajadus. Sellistel inimestel on kõrge enesekontroll. Nad on rohkem pühendunud oma organisatsioonile, kirglikud oma tööle, sõltumata ajast – see on soov teisi mõjutada, sundida neid tegema seda, mida nad ise ei teeks.

Vajadus kuuluda on soov luua sõbralikke suhteid teistega. Sellised töötajad saavutavad kõrge sooritustaseme ülesannetes, mis nõuavad kõrgetasemelist sotsiaalset suhtlust ja häid inimestevahelisi suhteid. Juht peab teadma, kuidas inimeses seda või teist soovi ja püüdlust esile kutsuda, et leida võimalus nende rahuldamiseks tööprotsessis endas.

J. Atkinsoni teooria lähtub sellest, et töötaja käitumine on inimese individuaalsete omaduste ja olukorra, selle tajumise koosmõju tulemus. Iga inimene püüdleb edu poole, väldib ebaõnnestumist ja tal on kaks vastavat motiivi: edu motiiv ja ebaõnnestumise vältimise motiiv. Need motiivid on üsna stabiilsed ja kujunevad õppimise ja töö käigus. Need näitavad inimese soovi teatud vajaduste rahuldamise järele. Usume, et tuvastatud teooriad peegeldavad teatud määral tegelikke olukordi personali motivatsioonis Venemaa organisatsioonides, kuigi nende kuulsuse aste, populaarsus ja mis kõige tähtsam – rakendatavus varieerub oluliselt.

Võib-olla saab seda veelgi suuremal määral öelda seoses motivatsiooni peamiste protsessiteooriate: Victor Vroomi ootusteooria, laiendatud

Lyman Porteri ja Edward Lawleri ootuste mudelid, J. Stacy Adamsi õigluse teooria ja B. Skinneri tugevdusteooria. Nagu näitab praktika, on mõnede neist tänapäevastes Venemaa tingimustes kohaldamise subjektiivsuse ja keerukuse tõttu need teooriad paljudele Venemaa juhtidele vähem teada. Kuigi nende praktilises tegevuses kasutatakse üsna sageli aluspõhimõtteid, näiteks B. Skinneri teooriaid. On teada, et see teooria põhineb väga lihtsal mudelil, mis koosneb ainult neljast etapist: stiimulid - käitumine - tagajärjed - tulevane käitumine.

Üldiselt veenab kõigi loetletud töömotivatsiooni teooriate analüüs meid, et ükski neist pole ammendav ja Venemaa oludele täiesti vastuvõetav. Nende teooriate olulised komponendid on aga praegu turutingimustes töötavate kodumaiste organisatsioonide töötajate motiveerimiseks väga olulised.

Venemaa ettevõtete motivatsioonisüsteemide erisused teiste riikide ettevõtete motivatsioonisüsteemidest on mitmes mõttes väga olulised. Motivatsioonisüsteemide väljatöötamise esimeseks eripäraks on asjaolu, et Vene riigi ettevõtete tootmises ja majandustegevuses kasutati praktilistes tegevustes pikka aega laialdaselt ühtset "porgandi ja pulga" motivatsioonimudelit, mis ei ole tänaseks kasutust kaotanud.

Teiseks motivatsioonisüsteemide eripäraks on see, et meie riigi motivatsioonimudelid olid ja jäävad standardiseerituks ja kõigutamatuks, nendest standarditest kõrvalekaldumist peeti kehtivate normatiivaktide ja kohalike normatiivdokumentide rikkumiseks, mis põhinesid ja toimisid nendel alustel. seadusandlikud aktid. Seetõttu järgisid kõrgeima juhtimistaseme juhid rangelt neid põhimõtteid (ajapõhised, tüki- ja lisatasusüsteemid ning nende liigid, preemiasüsteemid).

Kolmas eripära on see, et riiklikud motivatsioonisüsteemid on traditsiooniliselt soodustanud töötajate tasustamise ja lisatasude süsteemide ühtlustamist.

Neljandaks motivatsioonisüsteemide kasutamise eripäraks on see, et tööpanust hinnati kallutatud, formaalselt, mis tõi kaasa ükskõiksuse ja huvituse nii individuaalsete kui ka kollektiivsete töötulemuste vastu, vähendades sotsiaalset ja loomingulist aktiivsust. Olemasolevate hindamissüsteemide toimimise ebaefektiivsust kinnitavad Venemaa ettevõtetes läbi viidud uuringu tulemused. Vaid 38,4% vastajatest vastas, et kehtivad hindamiskriteeriumid arvestavad töötulemusi, 50,3% arvestavad neid osaliselt ja 11,3% ei võta arvesse.

Venemaa varasemate motivatsioonisüsteemide viies eripära oli see, et töötajate töötegevuse sotsiaalne stimuleerimine (koolieelsete lasteasutuste, meditsiiniasutuste, ambulatooriumide ja puhkekeskuste võrgustik, spordirajatised jne) viidi läbi peamiselt tulemusi arvesse võtmata. individuaalsest tööjõust, kuna sotsiaaltoetuste kollektiivset tööjõudu kasutasid nii kõrge tulemuslikkuse näitajatega töötajad kui ka töötajad, kes ei näidanud üles erilist huvi töötegevuse vastu.

Motivatsioonisüsteemide kuues eripära seisnes selles, et ükski kapitalistlike riikide ettevõtete motivatsioonimudel ei pakkunud ega paku tänapäevalgi moraalseid stiimuleid, kuna need peegeldavad peamiselt materiaalseid, sotsiaal-materiaalseid, loomulikke ja sotsiaalseid karjääristiimuleid. Sellega seoses väärivad Venemaal, Hiinas ja Jaapanis kogutud kogemused parimate töötajate moraalsete stiimulite osas mitte ainult

heakskiitmist, aga ka edasist laialdast levitamist organisatsioonides.

Seitsmendaks tunnuseks motivatsiooni kujunemisel on see, et varem käsitleti stimuleerimist reeglina läbi sotsialistliku konkurentsi prisma. Ja tundub, et konkurents, kui jätta kõrvale ideoloogilised dogmad, ei ole mitte ainult oma aja ära elanud, vaid peaks olema endiselt üheks tõukejõuks töötajate sotsiaalse ja loomingulise aktiivsuse suurendamisel teaduse ja tehnoloogia progressi kiirendamisel. Selle vajalikkust on tõestatud paljudes kaitstud doktori- ja kandidaadiväitekirjades, kuid muutused poliitilises ja majanduslikus olukorras Venemaal on selle arengu ja praktilise rakendamise olematuks teinud. Samal ajal kasutatakse konkurentsi (ehkki mitte sotsialistlikku) laialdaselt Saksamaa, Jaapani ja teiste riikide ettevõtetes. Positiivseks näiteks võib selles osas olla HRV, kus konkurents sotsialistliku süsteemi tingimustes ja turusuhete areng ei ole kaotanud oma tähtsust ning võimaldab koos muude teguritega säilitada kõrgeid majandusarengu tempe, mis ületavad määrasid. tööstuslikult arenenumate riikide arengut.

Motivatsioonimudeli iga ploki rakendamise mehhanism ei sõltu mitte ainult konkreetse Venemaa ettevõtte soovist, vaid ka konkreetsetest tingimustest, mis on iseloomulikud konkreetsetele meeskondadele, kus seda või teist motivatsioonimudelit testitakse. Lisaks näitab kogunenud kogemus erinevate motivatsioonimudelite kasutamisest erinevates riikides, sealhulgas Venemaal, et ükski motivatsioonimudel ei suuda täielikult kõrvaldada vastuolusid töötajate töö stimuleerimisel. Seetõttu on töömotivatsiooni teoreetiliste ja praktiliste lähenemisviiside väljatöötamise probleem endiselt äärmiselt aktuaalne ja pakiline, kuna enamik välismaiseid praktilisi arendusi Venemaa pinnal ei tööta. Selle põhjuseks on nii Venemaa tingimuste eripära (üleminekuetapp, turusuhete kujunemise periood) kui ka turusuhete subjektide mentaliteedi eripära.

Arenenud kapitalismiga riikides välja töötatud lääne teooriate rakendamise katsed ei leia alati kinnitust Venemaa tegelikkuses, mil enamikul töötajatel pole põhivajadusi rahuldatud. Sellega seoses kasutavad kodumaised ettevõtted praegu sageli tegelikult F.W.Taylori lähenemist, mille kohaselt on töötajate stiimuliks eelkõige majanduslik huvi. Selle selgeks kinnituseks on 2006. aastal SMARTS CJSC personali- ja organisatsiooniplaneerimise osakonna poolt ettevõtte töötajate seas läbiviidud sotsiaalpsühholoogilise uuringu tulemused, millest meie osa võtsime. Uuringu eesmärk oli välja selgitada tegurid, mis mõjutavad töötajate tööga rahulolu ettevõttes. Uuringus osales üle 500 inimese kõigi personalikategooriate esindajatest.

Analüüsi tulemusena selgitati välja kolm ettevõtte töötajate rahulolu mõjutavate tegurite rühma tervikuna. Need on majanduslikud tegurid, mille hulka kuuluvad palgatase ja tasusüsteem, sotsiaalpsühholoogilised (juhtkonna suhtumine, sotsiaalpsühholoogiline kliima meeskonnas) ning sisu ja töötingimustega seotud tegurid.

Kõigil küsitluses osalenud töötajatel paluti väljendada oma suhtumist töösse. Nad pidid väljapakutud kohtuotsuste hulgast valima need, mis peegeldasid kõige paremini nende ideed teosest.

Seega on enamikule ettevõtte töötajatest (67%) töö võimalus raha teenida, veidi enam kui kolmandik märkis võimalust tunda end täisväärtusliku inimesena, peaaegu sama palju (34%) pidas seda oluliseks. komponent

kutseoskuste ja -oskuste rakendamine oma töös.

Korrelatsioonianalüüsi tulemusena tuvastati seos tööga rahulolu ettevõttes ja nende töötegevuse aspektide vahel, mis on töötajate jaoks olulised. Kõige tihedam seos leiti tööga rahulolu üldiselt ja selliste aspektide vahel nagu palgatase, ettevõtte juhtkonna suhtumine ja töö sisu. Töötaja rahulolematus nende parameetritega põhjustab rahulolematust tööga tervikuna suuremal määral kui kõik muud töötegevuse komponendid.

Loogiline oleks eeldada, et palgatõus peaks tingimata kaasa tooma tööga rahulolu ja seega ka ettevõtte töötajate tööjõu efektiivsuse suurenemise. Siiski on asjaolusid, mis seda takistavad. Esiteks on need palgafondi piiratud vahendid. Lisaks toob ühekordne palgatõus rahulolu vaid piiratud aja jooksul. Seetõttu tuleb tasude süsteemi ja taseme kavandamisel arvestada töötajate materiaalse tasustamise kõige olulisemate parameetritega, milleks on: palkade indekseerimine vastavalt inflatsioonile ja hinnatõusule; saadav palgatase peab rahuldama pere põhivajadused; palk peaks vastama investeeritud tööjõu määrale; makse peab vastama keskmisele palgatasemele vastava profiiliga ettevõtetes konkreetses piirkonnas.

Uuringu tulemusena selgitati välja tööga rahulolu mõjutavad tegurid sõltuvalt sotsiaaldemograafilistest ja staatuse tunnustest. Selgus, et meestöötajate rahulolu sõltub erinevalt naistöötajatest rohkem juhtkonna innustusest ja väärtustamisest, aga ka tööprotsessi tingimustest ja korraldusest (töögraafik, töökoha varustus, vajalike vahenditega varustamine). Naiste jaoks on olulisem palga suurus ehk palgaga rahulolu määrab ennekõike nende rahulolu tööga üldiselt. Nõukogude perioodil olid naiste jaoks olulisemad tegurid töötingimused ja töögraafik.

Ettevõtte noorte (20-30-aastased) töötajate tööga rahulolu sõltub juhtkonna hinnangust oma tööle, hinnangust tegevuse sisule ja majanduslikele teguritele (ning oluline pole mitte ainult töötasu suurus, vaid ka rahaline ergutussüsteem) .

Keskealisi (31-40-aastaseid) ärgitavad töötama (lisaks enamikule töötajatele omastele teguritele – töötasule ja juhtkonna suhtumisele) sellised tegurid nagu oma töö kasulikkuse tunne ja võimalus jätkata erialast haridust. .

Küpse (41-50-aastased) töötajate rühmas on töötamise olulisteks motiivideks võimalus realiseerida oma võimeid, teha iseseisvaid otsuseid ja leida probleemidele tõhusamaid lahendusi. See töötajate rühm tunneb teistest rohkem muret sellise arengukeskkonna olemasolu pärast organisatsioonis, mis võimaldaks neil tunda oma töö olulisust. Siiski on selles vanuserühmas töötajate töö peamisteks motiivideks majanduslikud tegurid.

Vanema vanuserühma (51-aastased ja vanemad) töötajate jaoks muutusid töökoha ohutustingimused (varustatud tööruum, töö mitmekesisus, palgatase, privileegide olemasolu) ja motivatsioonitegurid (oskus leiutada, luua uusi asju) olema ligikaudu sama oluline.

Juhtivate ametikohtade töötajate rahulolu määrab ennekõike see, kui rahul nad on töömahuga (koormusega),

samuti rahulolu selle rahalise ekvivalendiga. Olulised stimuleerivad tegurid on rahulolu juhtkonna suhtumisega, võime iseseisvalt otsuseid langetada, oma võimeid realiseerida ning midagi olulist ja kasulikku luua. Teisisõnu, selle sotsiaalse grupi töötajate motiiv on soov olla oluline ja teha neid toiminguid, mida nad peavad vajalikuks ja õigeks, nende poolt määratud aja jooksul vastavalt ettevõtte eesmärkidele.

Spetsialistide jaoks on olulised stimuleerivad tegurid ka oskus teha iseseisvaid otsuseid, soov realiseerida oma potentsiaali, olla sotsiaalselt oluline ja ettevõtte jaoks kasulik.

Töötajate rühmas on lisaks majanduslikele teguritele olulised motiivid erialase koolituse jätkamine, rahulolu töö sisuga ja töö vaheldusrikkus.

Seega, nagu saadud andmed näitasid, on palk kõige olulisem, mängides väga olulist rolli, kuid kaugeltki mitte ainus tegur, mis mõjutab töötaja suhtumist oma ettevõttesse. Uuritavates sotsiaalsetes rühmades on esmatähtis ettevõtte juhtkonna suhtumine - mida kõrgem on rahulolu juhtkonnaga suhtlemisega, seda rohkem positiivseid emotsioone töötaja oma tööga seoses kogeb. Juhtkonna suhtumine väljendub ennekõike töötajate eest hoolitsemises (töökoha varustamine, toidu ja arstiabi tagamine, muude hüvede pakkumine); alluvate kompetentsustunde ja enesehinnangu toetamine ja arendamine.

Neid andmeid kinnitavad Tatarstani ettevõtetes tehtud uuringud. Kõigi töötajate kategooriate juhtiv väärtus on hea palk (8,89 punkti). Suure tähtsusega on ka võimalus töötada heas meeskonnas (7,61 punkti) ja moraalne rahulolu töötulemustest (7,25 punkti), samuti on töötajate jaoks väga oluline professionaalse kasvu väärtus (7,03 punkti). ). Viimane kõige olulisem koht kõigi töötajate kategooriate jaoks on enesejaatuse võimalus (5,15 punkti). Sellest lähtuvalt on kogu personali motivatsioonisüsteem keskendunud nendele väärtustele. Seega materiaalsete stiimulite (0,49), moraalsete (0,43), ametialaste stiimulite (0,40), sotsiaalpsühholoogiliste stiimulite (0,23), loominguliste stiimulite (-0,04) kasutamise koefitsient.

Seega tuleb personali põhivajaduste mittetäieliku rahuldamise ja paljude Venemaa ettevõtete piiratud rahaliste võimaluste tingimustes pöörata rohkem tähelepanu muudele materiaalsete stiimulitega mitteseotud motivatsiooniliikidele, mis väärivad kajastamist maailma teaduses ja harjutada.

BIBLIOGRAAFIA

1. Aseev, A. G. Käitumise motivatsioon ja isiksuse kujunemine. Motivatsiooni olemusest. M.: Mysl, 1996.

2. Vikhansky, O. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess / O. Vikhansky, A. Naumov. M., 1995.

3. Vilyunas, V. K. Inimese motivatsiooni psühholoogilised mehhanismid. M., 1976.

4. Danilov-Daniljan, V. Kaasaegne juhtimine: põhimõtted ja reeglid. M.: N. Novgorod, 1992.

5. Diesel P. Inimkäitumine organisatsioonis / P. Diesel, W. McKinley Runyan. M., 1993.

6. Dyrin, S.P. Venemaa personalijuhtimise mudeli tunnused: monograafia. Iževsk: Udmurdi Ülikooli kirjastus, 2004.

7. Iljin, E. P. Motivatsioon ja motiivid. Peterburi : Peeter, 2003.

9. Meskon M. Juhtimise alused / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. M.,

10. Heckhausen X. Motivatsioon ja tegevus: T.1 / toim. B. M. Velichkovsky. M., 1986.

PERSONALI MOTIVATSIOONI OMADUSED KAASAEGSES VENEMAA ETTEVÕTES N. Satonina

Arvesse on võetud personali motivatsiooni mõningaid aspekte. Viidi läbi teoreetiline analüüs põhiliste motivatsiooniteooriate nõuete kohta tänapäeva Venemaa tingimustes. Esitatakse empiirilised andmed, mis iseloomustavad personali motivatsiooni iseärasusi tüüpilistes kaasaegsetes Venemaa ettevõtetes.

Märksõnad: motivatsioon, motivatsiooniteooriad, motivatsioonimudelid, personal, tööga rahulolu.

Motivatsioon on väliste ja sisemiste tõukejõudude kogum, mis julgustab inimest teatud eesmärkide saavutamisele suunatud tegevusi ellu viima teatud jõupingutustega, teatud hoolsuse, kohusetundlikkuse ja visadusega. Motivatsiooni all mõistetakse ka organisatsiooni eesmärkide ja töötajate eesmärkide ühendamise protsessi, et mõlema osapoole vajadusi kõige täielikumalt rahuldada, läbi erinevate töötajate mõjutamisviiside.

Kui käsitleda motivatsiooni protsessina, võib seda esitada kuue järjestikuse etapi kujul. Loomulikult on selline protsessi käsitlemine pigem tinglik, kuna päriselus ei ole nii selget etappide piiritlemist ega eraldi motivatsiooniprotsesse. Antud mudel aitab aga mõista, kuidas motivatsiooniprotsess kulgeb, milline on selle loogika ja komponendid.

Esimene aste- vajaduste tekkimine. Vajadus avaldub kujul, et inimene hakkab tundma, et tal on millestki puudu. See avaldub konkreetsel ajal ja hakkab inimeselt “nõudma”, et leida viis selle rahuldamiseks. Vajadused võib laias laastus jagada kolme rühma:

Füsioloogiline, psühholoogiline, sotsiaalne.

Teine etapp- vajaduse kõrvaldamise võimaluste leidmine. Kui vajadus on tekkinud, hakkab inimene otsima võimalust selle rahuldamiseks. Vajadus sunnib motiive tegudele.

Kolmas etapp- tegevuseesmärkide kindlaksmääramine. Vastavalt motiivide avaldumise suunale ja tugevusele paneb inimene paika, mida ja milliste vahenditega ta peab tegema, mida saavutama, mida vastu võtma, et vajadus rahuldada.

Selles etapis otsustab inimene ise neli küsimust:

1) mida ma peaksin saama vajaduse rahuldamiseks;

2) mida ma peaksin tegema, et saada seda, mida tahan;

3) mil määral suudan saavutada seda, mida tahan;

4) mil määral suudab see, mida ma saan, vajadust rahuldada;

Neljas etapp - tegevuse rakendamine. Selles etapis kulutab inimene jõupingutusi selleks, et sooritada toiminguid, mis lõppkokkuvõttes peaksid võimaldama tal saavutada midagi, mis aitaks tal oma vajadusi rahuldada. Sel juhul võib esineda eesmärkide kohandusi, kuna eesmärgid ja vajadused võivad tegevuste elluviimise käigus muutuda.

Viies etapp- toimingu sooritamise eest tasu saamine. Pärast tööd saab inimene kas otse midagi, mida ta saab kasutada vajaduse rahuldamiseks, või midagi, mida ta saab vahetada soovitud eseme vastu. Selles etapis saab selgeks, mil määral andis tegevuste rakendamine soovitud tulemuse. Olenevalt sellest toimub tegutsemismotivatsiooni nõrgenemine, säilimine või tugevnemine.

Kuues etapp- vajaduse kõrvaldamine. Sõltuvalt vajaduse rahuldamise astmest inimene kas lõpetab motivatsiooni suurendamise enne uue vajaduse tekkimist või jätkab selle kõrvaldamise viisi otsimist.

Joonis 1. Motivatsiooniprotsessi skeem.

Motivatsiooni tüüp on indiviidi tegevuse põhirõhk teatud vajaduste rühmade rahuldamisel.

Töötajaid on kolm peamist tüüpi:

1) töötajad keskendusid eelkõige töö sisule ja sotsiaalsele tähtsusele;

2) peamiselt palgale ja muule materiaalsele varale keskendunud töötajad;

3) töötajad, kelle jaoks on erinevate väärtuste olulisus tasakaalustatud.

Motivatsioonitüübid ei ole kõigi töötajate jaoks ühesugused. See, mis mõne inimese motiveerimiseks töötab, ei pruugi teiste jaoks toimida.

Võib anda veel ühe motivatsioonitüüpide klassifikatsiooni:

1) "Instrumentalist". Sellise töötaja motivatsioon on suunatud palja sissetulekule, soovitavalt sularahas ja kohe. Ta on ükskõikne omandivormi, tööandja ja muude stiimulite suhtes. Elukutse järgi on sellisteks motivatsiooniliikideks laadurid, eelkõige sadamatöölised, meeskondadesse liidetud, taksojuhid ja muud eravedudega tegelevad inimesed.

2) "Professionaalne". Seda tüüpi töötaja peab oma tegevuse kõige olulisemaks tingimuseks oma ametialaste võimete, teadmiste ja võimete realiseerimist. Sellesse kutserühma kuuluvad inimesed, kes tegelevad loovusega erinevates vormides. Need on programmeerijad, teadlased, muusikud, heliloojad ja kunstnikud. Kuigi kahe viimase kategooria hulgas on sageli inimesi, kes keskenduvad oma tegevuses edule ja teiste tunnustustele. Kuid paljud tõelised loojad loovad loomeprotsessi enda nimel, olenemata oma loomingu välisest teostusest. Nende jaoks on saavutus just nende ees seisva loomingulise ülesande positiivne lahendus.

3) "Patrioot". Tema töömotivatsiooni aluseks on kõrged ideoloogilised ja inimlikud väärtused. Need on inimesed, kes püüavad oma tegevusega tuua inimesteni headust ja humanismi. Nõukogude ajal oli selliseid inimesi igal tegevusalal päris palju. Nüüd on neid oluliselt vähem, need on kooliõpetajad ja ülikoolide õppejõud, lasteklubide juhid, riiklikus tervishoiusüsteemis töötavad arstid ja sõjaväelased. Kõik need, kes töötavad selle eesmärgi nimel, millega nad tegelevad, sest peavad seda inimestele vajalikuks, hoolimata sellest, et nad saavad riigilt ja ühiskonnalt väga tagasihoidlikku materiaalset tasu.

4) "Meister". Seda tüüpi motivatsioon põhineb rikkuse ja vara saavutamisel ja suurendamisel. Selliste töötajate vajadused on praktiliselt piiramatud. See on ettevõtjate klass, st inimesed, kes võtavad riske selleks, et võita ja suurendada oma rikkust, tuues samal ajal ühiskonnale reaalset kasu, luues uusi tooteid ja pakkudes täiendavaid töökohti, kuigi erinevalt eelmisest tüüpi töötajatest arvavad nad esiteks Pööre ei ole ühiskonna hüvanguks, vaid teie enda heaoluks.

5) "Lumpen". Selline töötaja eelistab materiaalsete hüvede võrdset jaotamist. Teda kummitab pidevalt kadedustunne ja rahulolematus kaupade jaotuskorraga ühiskonnas. Talle ei meeldi vastutus, individuaalsed töövormid ja jaotus. Reeglina kuuluvad selliste inimeste hulka nn luuserid, kes teatud asjaolude tõttu ei saanud ühiskonnas oma õigust väärivat kohta sisse võtta. Nad toetavad sageli erinevaid äärmusrühmitusi, aidates kaasa nende valimistel võimuletulekule. Meie riigis on palju selliseid, üsna eakaid inimesi, kes mäletavad ainult nõukogude korda heana ega püüa mõista ühiskonnas toimuvaid muutusi. Nende hulgas on nii nõukogude ajal privileege saanud isikud, pensionil sõjaväelased kui ka inimesed, kes on siiani kommunistlike ideede mõju all.

Motivatsiooni tunnused on reeglid, mille järgimine suurendab organisatsioonis motivatsioonitegevuse tõhusust:

1) Kiitus on tõhusam kui süüdistamine ja ebakonstruktiivne kriitika. See tähendab,

et parem on töötajaid nende töösaavutuste eest kiita kui kritiseerida, sageli ka teenimatult.

2) Julgustamine peaks olema käegakatsutav ja eelistatavalt vahetu. See tähendab, et tuleb järgida üht sünnituse stimuleerimise põhireeglit – minimeerida lõhe sünnituse tulemuse ja selle julgustamise vahel.

3) Ettearvamatud ja ebaregulaarsed preemiad motiveerivad oodatust ja ennustatust paremini. Paljudes organisatsioonides mängib preemia 50% kuni 100% palgatõusu rolli, kuid ei täida oma peamist rolli - töötajate materiaalset stiimulit. Seetõttu on juhtkonna poolt erinevas summas ja ebaühtlase sagedusega makstavad materiaalsed preemiad efektiivsemad.

4) Näidake juhtkonna pidevat tähelepanu töötajale ja tema pereliikmetele. Juhtkonna poolt üles näidatud hoolivus töötaja ja tema pereliikmete suhtes mõjutab austusvajaduse rahuldamist.

5) Töötajatele on vaja anda võimalus tunda end võitjana, mis aitab rahuldada eduvajadust.

6) Vaheeesmärkide saavutamise eest tuleks töötajaid premeerida. Konkreetse tulemuse saavutamist pole vaja oodata. Materiaalne või mittemateriaalne tasu teatud perioodide pikaajalise töö eest on hea stiimul.

7) Soovitatav on tagada töötajatele võimalused tunda end iseseisvana ja olukorra kontrolli all, mis vastab enesehinnangu vajaduse rahuldamisele.

8) Töötajate enesehinnangut ei tohiks kahjustada, andes neile võimaluse "nägu päästa".

9) Parem on premeerida võimalikult paljusid töötajaid väikeste ja sagedaste soodustustega. See aitab kaasa positiivse sotsiaalpsühholoogilise kliima kujunemisele meeskonnas.

10) Organisatsioonis peab alati valitsema mõistlik sisemine konkurents, mis võimaldab organiseerida töötajate vahelist võistlusvaimu, aidates kaasa meeskonna progressiivsele arengule.